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          各地服務(wù)中心

          互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理10大新思維

          來 源:未知發(fā)表日期:2014-08-19

            有人說互聯(lián)網(wǎng)是一種思維,也有人說互聯(lián)網(wǎng)是一種技術(shù)或工具,彭劍鋒教授則認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)新時(shí)代!作為一個(gè)新時(shí)代,不管我們認(rèn)不認(rèn)識(shí)到、愿不愿意融入、抵觸還是不抵觸,我們的思維方式、生活方式、交往方式、工作方式都或多或少受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊和影響,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理尤其是人力資源管理,也同樣面臨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來的前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。作為一個(gè)新時(shí)代,任何人、任何企業(yè)都應(yīng)該順勢(shì)而為,而不是逆流而動(dòng),否則就抓不住新機(jī)遇,或者被時(shí)代所淘汰。

            一、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征

            作為一個(gè)新時(shí)代,我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有以下四大特征。

            (一)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)互聯(lián)互通的商業(yè)民主時(shí)代

            互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)人與社會(huì)、人與組織、人與人、現(xiàn)實(shí)世界與虛擬世界都形成相互關(guān)連、彼此交融、互聯(lián)互通的零距離時(shí)代。在這樣一個(gè)時(shí)代,信息的對(duì)稱和零距離的溝通,使得商品交易中各相關(guān)利益者都可以自由、瞬時(shí)表達(dá)自已的價(jià)值訴求與價(jià)值主張,靠信息的不對(duì)稱和黑箱運(yùn)作獲取利益的盈利模式及股東價(jià)值優(yōu)先的思維定勢(shì)被徹底顛覆,取而代之的是以客戶價(jià)值與人力資本價(jià)值優(yōu)先,相關(guān)利益者價(jià)值平衡基礎(chǔ)上的盈利模式。對(duì)“屌絲”、“粉絲”價(jià)值訴求的重視與話語權(quán)的尊重,折射出商業(yè)交易過程中的廠商價(jià)值訴求主導(dǎo)讓位于消費(fèi)者及相關(guān)利益者價(jià)值訴求主導(dǎo)。從某種意義上說,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代實(shí)現(xiàn)了真正的商業(yè)民主。

            (二)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)基于大數(shù)據(jù)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代

            人與人之間低成本、零距離、無障礙的互動(dòng)、互聯(lián)的交流與溝通必然會(huì)產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)、信息與知識(shí),這些數(shù)據(jù)背后隱含著人的需求、個(gè)性特征、情感變化、以及深度溝通與思想沖撞所產(chǎn)生的新信息與新知識(shí)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策將日益依賴大數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)背后的知識(shí),誰擁有大數(shù)據(jù),誰能對(duì)大數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的分析、挖掘與應(yīng)用,誰就擁有未來。這是因?yàn)椋谝?,大?shù)據(jù)看似是動(dòng)態(tài)和不精確的,但其實(shí)它能從小樣本中推測(cè)到大趨勢(shì),從不確定的數(shù)據(jù)中獲得確定的事實(shí)。第二,基于大數(shù)據(jù),向客戶既可以提供標(biāo)準(zhǔn)化,又可以提供個(gè)性化的服務(wù),真正把標(biāo)準(zhǔn)化跟個(gè)性化融為一體。第三,大數(shù)據(jù)使企業(yè)可以成為一個(gè)資源配置與整合平臺(tái)。它使股東、客戶、員工等各利益相關(guān)者在一個(gè)公共的平臺(tái)上圍繞客戶價(jià)值去獲取各其適得其所的資源與利益。第四,大數(shù)據(jù)使企業(yè)知識(shí)的積累、應(yīng)用、轉(zhuǎn)換與創(chuàng)新的速度更快、更直接、更有效,真正使人類社會(huì)進(jìn)入到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,也使企業(yè)最大的財(cái)富不再是簡(jiǎn)單的擁有人才,而是其所擁有的數(shù)據(jù)與知識(shí)。

            (三)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)客戶價(jià)值至上與人力資本價(jià)值優(yōu)先的網(wǎng)狀價(jià)值時(shí)代

            信息的對(duì)稱和透明,客戶、員工互動(dòng)參與、交融,無障礙表達(dá)價(jià)值訴求與期望,共同構(gòu)成了以客戶價(jià)值與人力資本價(jià)值為關(guān)鍵連接點(diǎn)的網(wǎng)狀價(jià)值結(jié)構(gòu)。在這一網(wǎng)狀價(jià)值結(jié)構(gòu)中,客戶價(jià)值是各利益相關(guān)者價(jià)值創(chuàng)造的起點(diǎn)和終點(diǎn),誰違背了客戶價(jià)值的準(zhǔn)則,誰將在網(wǎng)狀價(jià)值體系中失去位置和價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會(huì)。而在客戶價(jià)值的創(chuàng)造要素中,人才資源要素是最活躍、最具價(jià)值創(chuàng)造潛能的要素,又處于優(yōu)先的位置,這種優(yōu)先體現(xiàn)在人才資源的優(yōu)先投資和優(yōu)先發(fā)展。

            (四)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)開放、共享的“有機(jī)生態(tài)圈”時(shí)代

            我們過去的組織也好,價(jià)值鏈也好,基本上是串聯(lián)關(guān)系,到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代則進(jìn)入了一個(gè)串聯(lián)、并聯(lián)并行的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)關(guān)系。在網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中,各個(gè)網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)、節(jié)點(diǎn)背后的分支,互聯(lián)互通成為一個(gè)有機(jī)的生態(tài)圈;有機(jī)生態(tài)圈各有機(jī)體之間,既競(jìng)爭(zhēng)又合作,既獨(dú)立生存又開放包融。開放、合作、共享是有機(jī)生態(tài)圈良性循環(huán)的基本生存法則。企業(yè)和社會(huì)之間、各個(gè)利益相關(guān)者之間,組織內(nèi)各價(jià)值創(chuàng)造體之間形成彼此獨(dú)立、相互依存、相互影響和互動(dòng)交流的有機(jī)生命體。它們之彼此之間深度聯(lián)系、互聯(lián)互通;既競(jìng)爭(zhēng)又合作,誰也離不開誰;任何一方要挑起爭(zhēng)端,對(duì)自身都是一種傷害。在開放的有機(jī)生態(tài)圈中,沒有了絕對(duì)的贏家,也難以通吃和利益獨(dú)享。

            二、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資源管理新思維

            互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給人力資源管理帶來了新的挑戰(zhàn),同時(shí)也給企業(yè)人力資源注入了新活力,帶來了新思維。

            (一)價(jià)值創(chuàng)造無邊界,員工與顧客共創(chuàng)價(jià)值

            互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,員工跟客戶之間的界限模糊了。員工是客戶,客戶是員工,兩者之間角色互換,價(jià)值創(chuàng)造無邊界,共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值,為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,為員工創(chuàng)造價(jià)值。如小米的粉絲軍團(tuán)就成為小米的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新與品牌傳播的生力軍,美國(guó)維基百科的數(shù)十萬編輯,既是客戶,又是具有專業(yè)化知識(shí)與技能的員工。此外,人才價(jià)值創(chuàng)造邊界與范圍也擴(kuò)展了,企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)延伸到了價(jià)值鏈上的客戶,如在基于價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)的飼料企業(yè)、牛奶企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)發(fā)展系統(tǒng)將養(yǎng)殖戶的能力提升與管理納入企業(yè)人才發(fā)展系統(tǒng)之中。同時(shí)企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)與設(shè)計(jì),通過員工社區(qū)讓員工和業(yè)務(wù)經(jīng)理參與企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)、設(shè)計(jì)與體驗(yàn),實(shí)現(xiàn)人力資源管理的B2E .基于互聯(lián)網(wǎng),員工與客戶可以隨時(shí)、隨地互動(dòng)交流,隨時(shí)隨地為企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新和管理的改進(jìn)與提升提出建議,使價(jià)值創(chuàng)造無時(shí)不在,無處不在。

            (二)數(shù)據(jù)化人力資源決策與人力資源價(jià)值計(jì)量管理

            互聯(lián)網(wǎng)使得人力資源管理基于數(shù)據(jù),并用數(shù)據(jù)說話和決策成為可能,使人力資源價(jià)值計(jì)量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。人與組織之間、人與人之間的互聯(lián)互通累積、集聚的巨量大數(shù)據(jù)為人力資源的程序化決策與非程序化決策提供了無窮的科學(xué)依據(jù),人力資源管理真正基于數(shù)據(jù)并用數(shù)據(jù)說話。企業(yè)隨時(shí)隨地收集關(guān)于工作現(xiàn)場(chǎng)、員工個(gè)人和員工互動(dòng)互聯(lián)數(shù)據(jù),將員工行為與情感數(shù)據(jù)化,如從大數(shù)據(jù)分析中進(jìn)行選人決策;從大數(shù)據(jù)中分析員工價(jià)值訴求與期望從而制定薪酬策略;從大數(shù)據(jù)分析中尋求職位系統(tǒng)與能力系統(tǒng)的最佳效能匹配關(guān)系,剔除人力浪費(fèi),從而提升人才匹配決策的科學(xué)性;從大數(shù)據(jù)中分析勞資關(guān)系與沖突的臨界點(diǎn)減少企業(yè)內(nèi)部的矛盾與沖突,降低管控與交易成本,減少內(nèi)耗。通過互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)系統(tǒng)可以對(duì)組織的價(jià)值創(chuàng)造過程及經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行客觀公正的定量化評(píng)價(jià),使人力資源的價(jià)值計(jì)量化管理成為可能。因此,未來的企業(yè)人力資源部要有計(jì)量專家和數(shù)據(jù)挖掘分析專家,強(qiáng)化人力資源價(jià)值量化管理。

            (三)去中心化與員工自主經(jīng)營(yíng)與管理

            互聯(lián)網(wǎng)改變了人與組織的關(guān)系,改變了人與組織的力量對(duì)比。個(gè)體借助于組織平臺(tái),其價(jià)值創(chuàng)造能量和效能被極度放大。組織與個(gè)人關(guān)系不再是簡(jiǎn)單依附與絕對(duì)服從關(guān)系,在網(wǎng)狀價(jià)值結(jié)構(gòu)中,CEO 不再是組織的唯一指揮命令中心,或者說沒有首席指揮官,CEO只是一個(gè)象征的存在,猶如蜂巢中的蜂王,每一個(gè)成員都高度自治、自主經(jīng)營(yíng)。組織不再界定核心員工,每一個(gè)員工都可以在自己的崗位上發(fā)揮關(guān)鍵作用。正如張瑞敏在海爾所倡導(dǎo)的“企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度、員工自主經(jīng)營(yíng)”就是基于互聯(lián)網(wǎng)的組織管理思維。同時(shí),組織的話語權(quán)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是分散的,過去組織的話語權(quán)在上,是自上而下的單一的話語權(quán)鏈,但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代誰最接近客戶,誰最接近企業(yè)價(jià)值最終變現(xiàn)的環(huán)節(jié),誰就擁有話語權(quán),誰就可能成為組織的核心。比如現(xiàn)在微軟放棄員工分級(jí)制,認(rèn)為任何層級(jí)的人將來都可以變成組織運(yùn)行的中心,都可以變成組織的資源調(diào)配中心;在華為倡導(dǎo)讓聽得見炮聲的人做決策;小米科技提出的合伙人組織,扁平化管理,去KPI驅(qū)動(dòng),強(qiáng)調(diào)員工自主責(zé)任驅(qū)動(dòng)。海爾提出的人單合一、自主經(jīng)營(yíng)模式,就是所謂的去中心化與員工自主化經(jīng)營(yíng)的具體體現(xiàn)。

            (四)核心非核心,小人物與非核心部門也能創(chuàng)造大貢獻(xiàn)

            互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代實(shí)際上是人的一場(chǎng)革命,這種革命是人的能力的革命、人的價(jià)值創(chuàng)造的革命。一方面,在網(wǎng)狀價(jià)值結(jié)構(gòu)中,老板和CEO不再是組織的唯一核心,組織的真正核心是客戶。誰最貼近客戶,最了解客戶,誰擁有更多的話語權(quán)和資源調(diào)配權(quán),如騰迅的項(xiàng)目制管理,小米的合伙人負(fù)責(zé)制與去KPI都是在淡化組織自上而下的權(quán)力中心意識(shí),使組織整體面對(duì)市場(chǎng)和客戶需求的反應(yīng)最快、距離最短,內(nèi)部交易成本最低。同時(shí)強(qiáng)調(diào)組織的資源調(diào)配不再簡(jiǎn)單依據(jù)KPI指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行預(yù)先設(shè)計(jì),而是依據(jù)客戶與市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)配置;另一方面,隨著組織扁平化、流程化、數(shù)據(jù)化,組織中人的價(jià)值創(chuàng)造能力和效益能能被放大,一個(gè)小人物或非核心部門的微創(chuàng)新就可能帶來商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新,如微信這一創(chuàng)新產(chǎn)品的產(chǎn)生就不是來自騰訊的核心部門與核心人才。企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計(jì)不僅要關(guān)注核心人才的價(jià)值訴求,而且要關(guān)注小人物如“屌絲”、“意見領(lǐng)袖”的心聲,否則小人物所攪動(dòng)的群體行動(dòng)會(huì)使企業(yè)的勞資矛盾與沖突陷入困境,最終影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

            (五)情感鏈接、互動(dòng)溝通,提升人才價(jià)值體驗(yàn)

            互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代使人與人的溝通距離與成本趨于零、信息的對(duì)稱與信息的透明,使員工更能自由地表達(dá)自身的情感變化和價(jià)值訴求,并在員工社區(qū)形成共識(shí)和意見領(lǐng)袖,企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)設(shè)計(jì)與提供要更關(guān)注員工的情感需求和價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求,并增加人才對(duì)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值體驗(yàn)。增加體驗(yàn)并不意味著更大的資金投入,而是要將人力資源產(chǎn)品更精益化、更個(gè)性化。人力資源管理更需要對(duì)人性有透徹的了解。在某種意義上我們從事人力資源管理的人,既是數(shù)字大師,又是人性大師。既要尊重?cái)?shù)據(jù)事實(shí),同時(shí)對(duì)人性要有感悟,要有理解。所以,在這么一個(gè)時(shí)代,人力資源很重要的任務(wù)是實(shí)現(xiàn)情感的鏈接,去提升人才的價(jià)值體驗(yàn)。

            (六)精準(zhǔn)選人、構(gòu)建人才全面發(fā)展系統(tǒng),打造人才供應(yīng)鏈

            互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)高速成長(zhǎng)的時(shí)代,互聯(lián)網(wǎng)思維是“能人”邏輯,優(yōu)秀的人才對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)來說至關(guān)重要。所以,企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更強(qiáng)調(diào)的是如何快速、精準(zhǔn)選擇聰明、能干、合適的人,去滿足企業(yè)高速成長(zhǎng)的需要。這就需要企業(yè)強(qiáng)調(diào)精準(zhǔn)選人,全面發(fā)展人,要打造人力資源的供應(yīng)鏈,構(gòu)建人才全面發(fā)展系統(tǒng),為組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展需要提供源源不斷的人才支持。具體來說要做好以下幾項(xiàng)基礎(chǔ)工作:完善企業(yè)人才發(fā)展體系,建立員工能力目錄式、模塊式、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系,建設(shè)崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)庫(kù),建立標(biāo)準(zhǔn)能力與標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)優(yōu)化配置模型,建立應(yīng)急事件與重大項(xiàng)目人力資源供給流程,做好基于戰(zhàn)略的長(zhǎng)期人才培養(yǎng)與儲(chǔ)備等。

            (七)即時(shí)反饋,從周期激勵(lì)變?yōu)槿嬲J(rèn)可激勵(lì)

            員工的內(nèi)在潛能激發(fā)與有效激勵(lì),是人力資源效能提升的動(dòng)力源泉。隨著新生代員工日益成為人力資源主體,傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)方式難以滿足員工的期望要求,難以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能及價(jià)值創(chuàng)造能量。如激勵(lì)手段太過單一,激勵(lì)過程缺乏員工的互動(dòng)參與,績(jī)效考核滯后導(dǎo)致激勵(lì)不及時(shí)、激勵(lì)失效以及無法吸引、保留人才等。將員工激勵(lì)體系由周期激勵(lì)變?yōu)槿嬲J(rèn)可激勵(lì),是解決這些問題和困惑的有效途徑。認(rèn)可激勵(lì)是指全面承認(rèn)員工對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力,及時(shí)對(duì)員工的努力與貢獻(xiàn)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎(jiǎng)賞,從而激勵(lì)員工開發(fā)潛能、創(chuàng)造高績(jī)效。

            互聯(lián)網(wǎng)一方面使員工的需求和價(jià)值訴求的表達(dá)更快捷、更全面、更豐富,另一方面,移動(dòng)互聯(lián)也使企業(yè)對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配可以做到更及時(shí)、更全面。因此,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代呼喚全面認(rèn)可激勵(lì),并且也為全面認(rèn)可激勵(lì)的實(shí)施提供了技術(shù)基礎(chǔ)。企業(yè)可以通過移動(dòng)互聯(lián)讓組織對(duì)員工的績(jī)效認(rèn)可與激勵(lì)無時(shí)不在,無處不在。員工所做的一切有利于組織發(fā)展、有利于客戶價(jià)值及自身成長(zhǎng)的行為都可以得到即時(shí)認(rèn)可和激勵(lì)。全面認(rèn)可激勵(lì)可給組織帶來良好的組織氛圍、更高的績(jī)效產(chǎn)出,提高員工對(duì)組織的滿意度,為員工提供優(yōu)秀的企業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),實(shí)現(xiàn)激勵(lì)措施的多元化與長(zhǎng)期化,提升員工的自我管理能力和參與互動(dòng)精神,給企業(yè)帶來更多的協(xié)作、關(guān)愛和共享,維護(hù)員工工作與生活的平衡,有利于公司文化和制度的落實(shí)和推進(jìn)。

            (八)企業(yè)忠誠(chéng)變職業(yè)忠誠(chéng),人才企業(yè)所有制轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造圈所有制

            互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)真正的人才主權(quán)時(shí)代,是一個(gè)員工隨時(shí)有可能炒老板魷魚的時(shí)代。雖然很多老板都試圖通過文化來解決價(jià)值觀的認(rèn)同問題、凝聚力的問題。但也必須認(rèn)識(shí)到,這個(gè)時(shí)代不再簡(jiǎn)單強(qiáng)調(diào)組織忠誠(chéng)了,而要更強(qiáng)調(diào)職業(yè)忠誠(chéng)和專業(yè)忠誠(chéng)。企業(yè)最大的財(cái)富不是擁有多少人才,而是擁有多少知識(shí),能夠使用多少人才,人才以用為本,不才不再是企業(yè)所有制而是價(jià)值創(chuàng)造圈歸屬制。也即是說,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,人才由企業(yè)所有,轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造圈所有,企業(yè)應(yīng)該從封閉式的人才平臺(tái)到開放式的人才平臺(tái),更強(qiáng)調(diào)不求人才所有,但求人才所用;不追求絕對(duì)擁有,但求絕對(duì)所用。

            同時(shí),互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才不再簡(jiǎn)單忠誠(chéng)于企業(yè)或老板,而是更強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)于客戶,忠誠(chéng)于自身的職業(yè)使命和專業(yè),對(duì)一些特殊的專業(yè)人才,他可以同時(shí)被多家企業(yè)所用。這也正是為什么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,會(huì)出現(xiàn)大量的個(gè)體知識(shí)勞動(dòng)者,這些個(gè)體知識(shí)勞動(dòng)者不再依附于任何一個(gè)組織,他可以同時(shí)為四家、五家企業(yè)提供服務(wù)。他依靠的是專業(yè)化生存,他所忠誠(chéng)的是職業(yè)化忠誠(chéng),而不再是企業(yè)忠誠(chéng)。他所需要的是客戶忠誠(chéng),把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)客戶,用他的專業(yè)能力為這個(gè)企業(yè)提供服務(wù),是以客戶為本。因此,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,我們所講的職業(yè)能力、職業(yè)道德的概念,也是顛覆了我們過去的所謂企業(yè)忠誠(chéng)的概念。

            (九)人力資本優(yōu)先,人力資本與貨幣資本共治、共享、共贏

            互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是基于大數(shù)據(jù)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,是真正的人力資本優(yōu)先發(fā)展,人力資本與貨幣資本共治、共享、共贏時(shí)代。在基于互聯(lián)網(wǎng)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,在企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造要素中,人力資本成為價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素,一方面人才資源要素是最活躍、最具價(jià)值創(chuàng)造潛能的要素,處于優(yōu)先的位置,另一方面人才資本與貨幣資本具有同等的公司治理、資源調(diào)配和剩余價(jià)值分配的話語權(quán)。從某種意義上說,從資本結(jié)構(gòu)的角度,阿里巴巴、騰訊、百度等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)均是外資企業(yè),但通過人力資本合伙人制度等制度創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)了人力資本與貨幣資本對(duì)企業(yè)的共治、共享與共贏。具體來說,人力資本優(yōu)先體現(xiàn)在:第一,人力資本的投資與發(fā)展要優(yōu)先于貨幣資本;第二,人力資本對(duì)剩余價(jià)值具有索取權(quán),要參與企業(yè)利潤(rùn)分享;第三,人力資本憑借靠它的智慧要參與企業(yè)的治理與經(jīng)營(yíng)決策?;ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代將真正迎來人力資本合伙人制度。

            (十)跨界思維,無邊界管理,構(gòu)建人力資源價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)

            互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)“有機(jī)生態(tài)圈”的時(shí)代,從金字塔式、命令式的協(xié)同方式到自動(dòng)交互協(xié)同,流程化、團(tuán)隊(duì)化會(huì)變得更重要。人與崗位之間、人與人之間在以組合交互的方式進(jìn)行勞動(dòng)方式和合作方式的創(chuàng)新。它可能是圍繞客戶的一個(gè)問題、圍繞客戶的價(jià)值創(chuàng)造來形成不同的團(tuán)隊(duì),打破部門界限和崗位職責(zé)界限,管理也相應(yīng)的要轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾砗蛨F(tuán)隊(duì)管理。這就需要人力資源管理具有跨界思維,向上,要承接企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)變革的需求,人力資源管理將不斷碰觸和影響企業(yè)戰(zhàn)略,并站在越來越戰(zhàn)略性的角度來管理人力資源,規(guī)劃人力資源管理活動(dòng),引導(dǎo)人力資源管理行為,成為戰(zhàn)略伙伴和變革推動(dòng)者。向下,人力資源管理必須密切關(guān)注員工的需求和目標(biāo),尤其面對(duì)工作場(chǎng)所新生代員工的挑戰(zhàn)。要關(guān)注員工的需求,成為員工支持者。向左向右,人力資源管理正尋求更有效地支撐企業(yè)主要業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式,扮演業(yè)務(wù)部門的合作伙伴(Partnership),要幫助一線經(jīng)理帶隊(duì)伍,創(chuàng)造高績(jī)效,向內(nèi),人力資源管理朝縱深發(fā)展必然帶來越來越高的專長(zhǎng)化、精細(xì)化和獨(dú)特化。向外,跨越傳統(tǒng)邊界與外界組織、社會(huì)進(jìn)行交換;無論跨越的邊界是有形的組織邊界、地區(qū)邊界、國(guó)家邊界、家庭邊界,還是無形的文化邊界、力量邊界。

            總之,應(yīng)認(rèn)識(shí)到,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源的變化,核心還在于人的變化,人的需求多元化個(gè)性化、人的流動(dòng)頻率加快、人對(duì)組織的粘度降低、人的價(jià)值創(chuàng)造能力能夠放大,小人物能夠創(chuàng)造大價(jià)值。這些變化要求組織重新審視人這個(gè)最重要、最核心的資源,真正從人力資本至上角度重構(gòu)管理理念和模式。

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