國美加速推進(jìn)全零售生態(tài)圈戰(zhàn)略

作 者：杜鵑 來 源：商學(xué)院發(fā)表日期：2016-05-16

　　2015年國美表現(xiàn)不俗，其營業(yè)收入和凈利潤均實現(xiàn)逆勢增長，其中凈利潤同比增長三成，國美控股集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)到1278億元，同比增長9.1%，收入1，107億元，同比增長5%，全年凈利潤20.7億元，同比增長30%，納稅39億元。線下零售板塊連續(xù)十一個季度逆勢增長，國美在線增長強(qiáng)勁，超越行業(yè)平均增速，快速布局了智能制造、智能手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)金融、社交電商、商業(yè)文化地產(chǎn)、大健康和文化等業(yè)務(wù)板塊。在品牌價值上，國美以750億元的品牌價值再上榜中國品牌價值100強(qiáng)，并連續(xù)九年蟬聯(lián)零售行業(yè)第一。面對2015年的成績，“盈利”從財務(wù)表現(xiàn)上來說，說明這個企業(yè)是健康的，還存在繼續(xù)發(fā)展的實力、經(jīng)營穩(wěn)健。同時，也要看到這種持續(xù)發(fā)展的潛力來自于什么。從企業(yè)經(jīng)營發(fā)展來講，財務(wù)數(shù)據(jù)只是一方面，更多的是你有沒有提供給消費者產(chǎn)品與服務(wù)，你的產(chǎn)品和服務(wù)又能不能被市場和消費者接受。國美清醒地認(rèn)識到，如今的企業(yè)都處在一個競爭最激烈、市場最透徹、商業(yè)環(huán)境日新月異的時代，沒有任何一種業(yè)態(tài)、模式可以永遠(yuǎn)領(lǐng)跑，只有緊跟時代節(jié)奏，不斷地創(chuàng)新變革，才能立于不敗之地。企業(yè)需要思考的是，在這樣的市場環(huán)境和變化如何發(fā)揮自身的優(yōu)勢，創(chuàng)造價值，在競爭中保持發(fā)展。做企業(yè)就是逆水行舟，不進(jìn)則退。沒有這種危機(jī)感，很難成功。國美30年來一直居安思危。

　　加速推進(jìn)全零售生態(tài)圈戰(zhàn)略　　在唯快不破的互聯(lián)網(wǎng)時代，國美的戰(zhàn)術(shù)是想法要大、起點要低、行動要快。也正因為市場競爭的透明與殘酷，國美需要改變路徑依賴。如果在固有的做法和思維方式上形成慣性跳不出去，那便無法應(yīng)對市場和消費者的變化。近年來，國美都做了些什么？如果說，過去幾年中的國美一直專注于既有家電業(yè)務(wù)，那么進(jìn)入2016年，國美則展現(xiàn)出更大的戰(zhàn)略布局。國美未來的整體戰(zhàn)略是將零售板塊專業(yè)能力提升為核心能力，圍繞智能化提升商品競爭力，并充分借助國美電器上市公司收購非上市門店所帶來的零售網(wǎng)絡(luò)全國統(tǒng)一布局及完整供應(yīng)鏈的契機(jī)，提升各板塊協(xié)同能力。國美將國美控股集團(tuán)主導(dǎo)下的原有業(yè)務(wù)體系重構(gòu)為線下零售、互聯(lián)網(wǎng)、智能家居制造、智能手機(jī)制造、金融投資、地產(chǎn)六大業(yè)務(wù)板塊，實現(xiàn)六大業(yè)務(wù)板塊聯(lián)動，加速推進(jìn)全零售生態(tài)圈戰(zhàn)略。全零售生態(tài)圈將以國美電器作為核心和入口，通過全渠道，為消費者營造不同的消費場景，再以不同的渠道、場景、服務(wù)、體驗等因素與消費者建立強(qiáng)鏈接。這6大板塊的內(nèi)在邏輯就是消費者的需求，而打造“全零售生態(tài)圈”的關(guān)鍵之一就是增加內(nèi)容、構(gòu)建場景。目前，國美擁有1.8億會員，覆蓋全國近1800家落地門店，幾十萬銷售人員的地面部隊以及400多個城市物流配送中心和售后體系，同時擁有社交和電商平臺和產(chǎn)業(yè)內(nèi)容支撐企業(yè)，這也是國美的競爭優(yōu)勢。在唯快不破的互聯(lián)網(wǎng)時代，國美的戰(zhàn)術(shù)是“想法要大、起點要低、行動要快”。想法要大，即有一個偉大的愿景：做最好的產(chǎn)品+服務(wù)的提供商;起點要低則是說能做什么就趕快做，不要等萬事俱備，那樣機(jī)會就過去了;行動要快則很好理解，就是要快。

　　守住零售競爭優(yōu)勢　　在戰(zhàn)略中，選擇不做什么與選擇做什么同樣重要。即便在互聯(lián)網(wǎng)時代，國美也不能丟失零售的能力和本質(zhì)。一直以來，國美是以商品和零售的核心競爭能力為主，零售的核心能力還是在商品采購、物流和店面體驗。業(yè)內(nèi)有不少聲音稱當(dāng)下市場實體經(jīng)濟(jì)萎靡，傳統(tǒng)零售門店收到互聯(lián)網(wǎng)的擠壓要走下坡路，但消費者還是有對實體銷售的需求，有消費者需求的地方企業(yè)就應(yīng)該去做，而且應(yīng)該做好。國美電器2016年3月底發(fā)布上市公司部分的2015年年報，銷售收入增長7%，純經(jīng)營凈利潤增加19.9%。這也是對國美一直堅持挖掘?qū)嶓w店潛力和消費者需求策略的肯定。正因為消費者的需求，所以實體門店一定有發(fā)展空間，只是在于誰能找對模式。在市場發(fā)生變化的時候，有人轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，甚至有人放棄實體門店，國美則保持了清醒的頭腦，不忘初心，專注做好零售。但這并不意味著國美是互聯(lián)網(wǎng)時代之外的企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)帶給國美的首先是思維方式上的變革。之前，零售商主要圍繞供應(yīng)商運行，而現(xiàn)在零售運營的中心是消費者，國美業(yè)務(wù)模式也從原來供應(yīng)商來主導(dǎo)的商品和價格模式，轉(zhuǎn)化成以客戶需求為主導(dǎo)的商品組合和定價模式。這是國美能夠盈利的重要原因之一，國美把所有采購拉平形成大家電的千億元采購平臺，使得國美能有很強(qiáng)的議價空間。除了采購和定價，國美的物流最受關(guān)注。目前，國美在全國擁有434個物流中心和作業(yè)網(wǎng)點，總倉儲面積達(dá)到297萬平方米，覆蓋全國600多個地縣級城市，45，000多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，于全國400多個城市建有2000多個售后服務(wù)網(wǎng)點，可以做到當(dāng)天賣當(dāng)天送，純電商平臺很難做到這一點。未來一年，物流體系的擴(kuò)展依然是國美的重要任務(wù)，所有進(jìn)入的城市國美都會把物流體系鋪上去，這是國美開店的先決條件。2016年，國美進(jìn)軍家電后服務(wù)市場，推出“國美管家”互聯(lián)網(wǎng)售后服務(wù)平臺，目標(biāo)以家電為核心做“家”的全方位服務(wù)，形成“購買—清洗—維修—回收—再次購買”的家電生命周期的閉環(huán)，以完善國美電器集團(tuán)全零售生態(tài)。以實現(xiàn)傳統(tǒng)零售業(yè)的升級與迭代。為股東、供應(yīng)商和消費者創(chuàng)造更高價值。

　　深挖實體店價值　　雖然線上給消費者提供了便利的購買渠道，但對于需要深入體驗產(chǎn)品的人來說并不方便，而線下給消費者提供的跟線上并不一樣，為消費者深入了解產(chǎn)品提供了諸多便利，“消費者有落地的需求”。同樣，線下做傳統(tǒng)門店也要“學(xué)會飛”，“因為消費者有這個需求，一切都是圍繞消費者的需求”。對于國美來說不僅僅是把電商業(yè)務(wù)做起來，而是如何運用互聯(lián)網(wǎng)改變現(xiàn)有的經(jīng)營模式，改變成從產(chǎn)品到服務(wù)，“國美不僅僅是產(chǎn)品銷售的零售商，更應(yīng)該是‘產(chǎn)品+服務(wù)’的提供商”。要借助現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)概念和方式提升現(xiàn)有的傳統(tǒng)零售模式，讓消費者的體驗和期望值得到更好的滿足。在實體門店，國美捕捉到消費者消費升級的需求，開始引進(jìn)大量高端電器產(chǎn)品，同時，升級零售店面，變展示型體驗到使用型體驗。2015年底完成門店改造的大中中塔全球體驗中心是家電賣場從展示型體驗向使用型體驗過渡的雛形。在這里，消費者可以體驗到“吃喝玩樂”一站式的輕松，以及現(xiàn)代電器產(chǎn)品帶來的生活情趣和便捷。這種“全渠道、新場景”可以增強(qiáng)消費者的購買體驗，實現(xiàn)與消費者的“強(qiáng)鏈接”，增強(qiáng)門店的聚客能力。國美計劃2016年上半年在國內(nèi)做50~80家這樣的體驗店，強(qiáng)化體驗，增強(qiáng)粘性。因此，國美也開始“制造購物節(jié)”，加速全渠道零售戰(zhàn)略及全零售生態(tài)圈的打造。2016年3月11日，是國美第二屆“黑色星期伍”購物節(jié)。“黑色星期伍”啟動首日，全國近1800多家門店共創(chuàng)造了32億元人民幣的銷售業(yè)績，同比增長52%。此外，國美在線總體交易額突破10億元，同比增長228%，無線端占比高達(dá)60%。購物節(jié)的打造不但可以強(qiáng)化在消費者心目中的品牌地位，更加凸顯了國美構(gòu)建全零售生態(tài)圈的實力。國美的“黑色星期伍”作為國內(nèi)首個大型線上線下購物狂歡節(jié)，預(yù)示著國美轉(zhuǎn)型全渠道零售初見成效后，將進(jìn)入全新的攻堅階段。

　　發(fā)掘增長新引擎　　在實體零售和互聯(lián)網(wǎng)板塊之外，國美布局了智能家居制造、智能手機(jī)制造、金融投資、地產(chǎn)四大板塊，這些板塊都是新時代國美的“聯(lián)合艦隊”必不可少的組成部分。這些業(yè)務(wù)在2016年也將可能成為國美發(fā)展的新引擎。國美進(jìn)軍硬件會有一些短板。但國美可以整合資源。同時，國美已經(jīng)與18家家電和IT廠商合作，開始全面布局智能家電生態(tài)圈。國美還將陸續(xù)與智能芯片等廠商展開合作，自主研發(fā)智能設(shè)備，直指技術(shù)核心。而此次國美殺入智能領(lǐng)域，被業(yè)內(nèi)視為其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的實質(zhì)性一步。國美如果能建立起自己的核心研發(fā)能力是最好的，如果不行的話，我們會搭建一個平臺，然后把廠家和消費者對接起來，最終的選擇還是在消費者。早在2015年9月，國美控股集團(tuán)旗下的國美金控投資有限公司（簡稱“國美金控”）在北京正式對外發(fā)布互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略，并宣布將緊繞核心零售生態(tài)圈，構(gòu)建包括支付金融、數(shù)據(jù)云、資產(chǎn)交易、創(chuàng)新金融和創(chuàng)投金融的五大平臺，打造消費金融、供應(yīng)鏈金融、理財、保險、基金以及跨界創(chuàng)新六大產(chǎn)品體系?；ヂ?lián)網(wǎng)與金融結(jié)合起來，要特別小心。不能讓太炫的東西把金融的風(fēng)控屬性淡化了。金融板塊是流動的“血液”，可以保證生態(tài)圈的良性循環(huán)。據(jù)了解，國美目前已發(fā)展為互聯(lián)網(wǎng)金融+供應(yīng)鏈金融模式，通過發(fā)展第三方支付、P2P、消費金融等多項業(yè)務(wù)，增加與消費者和供應(yīng)商的黏性。金融板塊更像人類的血液，在生態(tài)圈的各個“器官”中良性循環(huán)，保障生態(tài)圈的健康成長。國美的零售生態(tài)圈將與金控集團(tuán)下的消費金融，供應(yīng)鏈金融達(dá)成緊密合作，提供消費者體系和供應(yīng)鏈體系的客戶基礎(chǔ)。通過為零售體系下的消費者和供應(yīng)鏈上的企業(yè)提供各種融資服務(wù)，國美也將增加與他們的黏性。

　　“蜂巢式變革”推動組織的活力　　任何變革中，人的作用舉足輕重。為了保證戰(zhàn)略的更好實施，國美在年初便采用了“蜂巢式變革”以推動新業(yè)務(wù)組織建設(shè)和人才引進(jìn)，支持小團(tuán)隊孵化項目，突出穩(wěn)定性和抗彎曲能力。把組織切分成小的事業(yè)部、項目組，以國美生態(tài)圈為母體“蜂巢”，以各孵化器板塊為蜂房，各單元都可充分利用母體資源壯大自己，并反哺母體，又可以相互之間輸送資源，各業(yè)務(wù)板塊之間相互協(xié)同，共創(chuàng)共贏。其實，“國美管家”的APP應(yīng)用，便是這個模式的產(chǎn)物。這種蜂巢效應(yīng)是指特定產(chǎn)業(yè)中的眾多具有分工合作關(guān)系的組織，基于戰(zhàn)略目標(biāo)一致性和利益趨同性而構(gòu)成的聯(lián)盟。它的特點是：跨組織，它不一定是一個獨立的法人實體，而是為了特定目標(biāo)或項目形成的聯(lián)盟;相對統(tǒng)一，蜂巢組織不是一成不變的，當(dāng)市場需求或組織目標(biāo)發(fā)生變化時立即變化;分享性，它改變了傳統(tǒng)的等級分明的金字塔結(jié)構(gòu)，允許信息橫向傳遞與交流，使信息利用更為充分及時。2016年對國美來說是關(guān)鍵的一年。對達(dá)成“全零售生態(tài)圈”戰(zhàn)略的時限，一定是“越快越好”。