國美“蜂巢”再擴(kuò)容

作 者：屈麗麗 來 源：中外管理發(fā)表日期：2015-11-02

　　大象也能跳舞，借助“互聯(lián)網(wǎng)+”的風(fēng)口，原本低調(diào)穩(wěn)健的國美開始發(fā)力。從2015年7月到9月，國美的動作可謂令人眼花繚亂，先是對大股東非上市部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行收購，實現(xiàn)了在中國大陸地區(qū)的全面覆蓋和供應(yīng)鏈的完整規(guī)劃；然后是基于板塊協(xié)同能力對業(yè)務(wù)體系的重構(gòu)，包括線下零售、互聯(lián)網(wǎng)、智能家居/家電、智能手機(jī)、金融投資、地產(chǎn)相互聯(lián)動的六大業(yè)務(wù)板塊浮出水面。再然后，國美進(jìn)行了高層人事變革，三名元老李俊濤、何陽青、宋林林空降國美在線。緊接著，國美金控發(fā)布互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)融結(jié)合+大數(shù)據(jù)驅(qū)動+平臺戰(zhàn)略”的協(xié)同路徑。與此同時，國美宣布已與18家家電和IT廠商合作，開始全面布局智能家電生態(tài)圈。與一般進(jìn)軍智能硬件的制造企業(yè)不同，國美進(jìn)入伊始就強(qiáng)調(diào)與智能芯片等廠商展開合作，自主研發(fā)智能設(shè)備，直指技術(shù)核心。不僅如此，國美提出培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)生態(tài)，利用國美平臺發(fā)展眾創(chuàng)經(jīng)濟(jì)。更加值得注意的是，國美控股集團(tuán)CEO、國美決策委員會主席杜鵑最近也頻頻高調(diào)出場，不僅為國美捧回了亞洲品牌的“奧斯卡”大獎——三次入選亞洲500強(qiáng)名單，杜鵑本人也榮獲亞洲品牌年度人物大獎。就在2015年9月，杜鵑還出席了被譽為“零售業(yè)的達(dá)沃斯”的世界零售大會并成為此次大會上唯一獨立發(fā)言的中國零售企業(yè)代表。在國際同行業(yè)看來，國美憑借全零售戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)了連續(xù)10個季度業(yè)績逆勢增長，為世界零售業(yè)提供了一個可參考的商業(yè)模式。這也標(biāo)志著在高度市場化的世界零售格局中，作為中國零售企業(yè)的代表，國美的轉(zhuǎn)型路徑逐漸被國外同行所認(rèn)可。在國美“9·17親友福利日”，杜鵑以導(dǎo)購員的形象出現(xiàn)在國美馬甸新活館，同日，國美全國門店銷售額創(chuàng)下42億元的歷史新高。在上述一系列事件背后，到底潛藏著怎樣的商業(yè)邏輯呢？這些改革和變化，是一時的行業(yè)應(yīng)對之舉，還是沿襲著一套邏輯縝密、富于遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)路徑呢？對于一家有著近30年歷史的零售業(yè)大鱷來說，到底什么才是主宰這場變革的核心呢？答案就是國美內(nèi)部一個代號為“蜂巢式變革”的行動。

　　引入“蜂巢式變革”　　事實上，對于社群經(jīng)濟(jì)時代帶來的挑戰(zhàn)，國美在組織變革上一直有一個代號為“蜂巢式變革”的行動。最早，這個“蜂巢式變革”最典型的案例就是國美“微店”計劃的推出，國美有效地將前端的微店與后端的以大數(shù)據(jù)工廠為核心的供應(yīng)鏈價值平臺進(jìn)行了融合升級，打造出了一個社群經(jīng)濟(jì)時代——“8個小時之外的零售網(wǎng)絡(luò)”。按照當(dāng)時設(shè)計的微店計劃，國美將成立10萬家甚至更多的微店，目標(biāo)是通過對全零售供應(yīng)鏈的持續(xù)升級，以大數(shù)據(jù)工廠為核心扎實做好每一家微店，并在此過程中不斷總結(jié)歸納，將成功模式在全國進(jìn)行復(fù)制。員工通過充分的前期調(diào)研，精準(zhǔn)把握其朋友圈客戶群的需求，并將調(diào)研信息通過集團(tuán)的IT平臺傳導(dǎo)到大數(shù)據(jù)工廠，并經(jīng)過分析后共享到供應(yīng)鏈價值平臺上，最終實現(xiàn)“人人會開店，會選商品，選好商品”的目標(biāo)。2015年，國美電器將線上線下“全渠道體驗”戰(zhàn)略升級為互融互通的“全零售體驗”戰(zhàn)略，這也將“微店+大數(shù)據(jù)工廠”的模式變?yōu)楦咔罢靶詰?zhàn)略的重要組成部分，并被稱為全零售的核心點。不過，“蜂巢式變革”的行動如果僅僅是指“微店+大數(shù)據(jù)工廠”顯然是被窄化了。在國美2015年的戰(zhàn)略描述中，國美提出了“人人都是CEO，快速行動，協(xié)作創(chuàng)新”的三環(huán)模式，這恰恰是商業(yè)4.0時代組織變革的核心要義。國美方面表示，“要推動新業(yè)務(wù)組織建設(shè)和人才引進(jìn)，推行小團(tuán)隊孵化項目，實現(xiàn)組織蜂巢效應(yīng)。”顯然，這才是國美“蜂巢式變革”的精髓，對于蜂巢效應(yīng)的解釋，國美方面認(rèn)為，“這種蜂巢效應(yīng)是指特定產(chǎn)業(yè)中的眾多具有分工合作關(guān)系的組織，基于戰(zhàn)略目標(biāo)一致性和利益趨同性而構(gòu)成的聯(lián)盟。它具有突出的穩(wěn)定性和抗彎曲能力。它的特點是：跨組織，它不一定是一個獨立的法人實體，而是為了特定目標(biāo)或項目形成的聯(lián)盟；相對統(tǒng)一，蜂巢組織不是一成不變的，當(dāng)市場需求或組織目標(biāo)發(fā)生變化時立即變化；分享性，它改變了傳統(tǒng)等級分明的金字塔結(jié)構(gòu)，允許信息橫向傳遞與交流，使信息利用更為充分及時。”不難看出，國美近期的一系列變化就突顯了蜂巢組織的變化性和分享性，以及這種變化性和分享性背后突出的穩(wěn)定性和抗彎曲能力。在世界零售業(yè)大會上，杜鵑談到了她對國美變革的看法，“國美之所以能不斷變革、制造驚喜，不僅取決于我們對消費者當(dāng)前需求的洞察和滿足，更取決于國美對未來消費趨勢的預(yù)判、基于預(yù)判和調(diào)研進(jìn)行的長遠(yuǎn)布局。”而這種預(yù)判的能力，則與國美的“蜂巢式變革”的布局及其所能獲取的大數(shù)據(jù)密切相關(guān)。杜鵑指出，未來國美將繼續(xù)專注于以下四個方面的投入：“其一，加強(qiáng)O2M全零售體驗’全國覆蓋：繼續(xù)加強(qiáng)一級市場的門店優(yōu)化和加速二級市場的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，加速下沉，并通過物流和售后服務(wù)的相應(yīng)拓展，加快完成電子商務(wù)的全國性覆蓋。”。“其二，發(fā)力社區(qū)O2M，提升用戶黏性：通過社區(qū)生態(tài)圈打造‘服務(wù)+產(chǎn)品’的社區(qū)O2M模式，形成產(chǎn)品周期閉環(huán)；實現(xiàn)平臺商戶入駐，并整合售后服務(wù)平臺，提高客戶忠實度。”“其三，強(qiáng)化供應(yīng)鏈支撐，提速電商發(fā)展：國美將繼續(xù)發(fā)揮大數(shù)據(jù)工廠和千億級采購規(guī)模的優(yōu)勢，利用跨境電子商務(wù)所帶來的多邊合作，陸續(xù)開啟多國產(chǎn)品館，并開通海外購頻道，為消費者提供更多國際商品，也為國內(nèi)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的出口搭建貿(mào)易平臺。”“其四，搶占流量入口，強(qiáng)化互聯(lián)網(wǎng)電視和手機(jī)端跨界合作：國美正致力打造完整的‘內(nèi)容生產(chǎn)+終端制造+銷售渠道+平臺運營’模式的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系，打造互聯(lián)網(wǎng)智能產(chǎn)品生態(tài)圈。”可以看出，無論是門店網(wǎng)絡(luò)的下沉，還是發(fā)力社區(qū)O2M，亦或是大數(shù)據(jù)工廠的供應(yīng)鏈支撐，以及在互聯(lián)網(wǎng)智能產(chǎn)品上的跨界合作，國美蜂巢組織既保持穩(wěn)定又能靈活創(chuàng)新的優(yōu)勢都將發(fā)揮重大作用。

　　9·17成功案例：蜂巢再行動　　如果說微店計劃是國美對“蜂巢式變革”的一個重要試水的話，那么，9·17親友福利日的推出，則是國美對于粉絲經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)聚客引流手段的一次重要實踐，而且是一次成功實踐。而這一次，國美“蜂巢”發(fā)動的不只是十萬“工蜂”（微店），還有其全部30萬員工。其結(jié)果則是：國美全國1714家線下門店銷售額創(chuàng)造出42億元的歷史新高。與此同時，據(jù)國美官方提供的數(shù)據(jù)顯示，截止2015年9月17日18時，國美在線銷售額同比增長468%，移動端同比提升680%，移動端占比已達(dá)全站52%。國美9·17大戰(zhàn)告捷，不僅印證了國美全零售戰(zhàn)略的正確和可持續(xù)性，同時也成就了實體零售適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+的經(jīng)典案例。復(fù)盤這一案例，不難發(fā)現(xiàn)，國美之所以能在非節(jié)假日時段實現(xiàn)單日線下銷售42億的成績，很大一部分原因在于國美力推“蜂巢式變革”所取得的成就。國美方面負(fù)責(zé)人告訴記者，“在9·17活動前期宣傳時，國美摒棄了以往大量廣告宣傳的模式，采用了粉絲經(jīng)濟(jì)的聚客手法，員工走進(jìn)大中型企事業(yè)單位進(jìn)行統(tǒng)一的活動宣講，將國美在2015年9月17日的低價政策直接傳遞給他們，再經(jīng)由這些潛在消費者傳遞給他們各自的親朋好友，達(dá)成范圍極廣的口碑影響力。”據(jù)了解，截止2015年9月16日18時，國美全國門店共發(fā)放9·17活動入場券230多萬張，實際進(jìn)店人數(shù)超過300萬人次。在活動期間，國美30萬員工自發(fā)在微信朋友圈發(fā)布活動信息，實現(xiàn)有效傳播，聚集有效客源，而這些潛在消費者在發(fā)現(xiàn)活動信息后，自發(fā)傳遞給更多有購買需求的好友，產(chǎn)生二次、甚至多次的有效傳遞，這種基于信賴基礎(chǔ)的口碑傳播大大提高了活動的關(guān)注度和影響力。在互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境下，國美正是以粉絲經(jīng)濟(jì)的聚客引流方式帶來了門店客流的成倍増長和銷售的大幅提升。9·17親友福利日活動則突出顯示了國美“蜂巢式變革”所實現(xiàn)的跨組織的運作能力，為了一個特定的目標(biāo)，30萬員工能夠集體行動，探索了一次粉絲經(jīng)濟(jì)聚客引流的模式和路徑，而這一模式的成功，往往就意味著未來更多的實踐和應(yīng)用。

　　跨組織變革：六大板塊的聯(lián)動　　9·17是國美“蜂巢式變革”在零售業(yè)務(wù)內(nèi)部的一次成功的試水，對于國美整個大盤子來說，在同行友商不斷的戰(zhàn)略結(jié)盟的背景之下，國美也在從更高的角度和更宏大的視野來對其全零售戰(zhàn)略進(jìn)行謀篇布局。2015年8月，國美宣布將進(jìn)行全面戰(zhàn)略升級，以打造互聯(lián)網(wǎng)+時代的全新商業(yè)模式。在國美控股集團(tuán)主導(dǎo)下，全面升級了涉及國美控股集團(tuán)旗下家電零售、金融、地產(chǎn)、智能家居、互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)六大板塊。在全新商業(yè)模式之下，六大板塊之間的聞動和協(xié)同能力被給予了高度的重視。國美電器總裁王俊洲表示，“國美全零售生態(tài)圈的打造，既需要家電零售核心業(yè)務(wù)專業(yè)能力提升的支撐，也需要金融、智能家居家電、地產(chǎn)等業(yè)務(wù)板塊的助力。為此，國美將充分利用互聯(lián)網(wǎng)加速發(fā)展的契機(jī)，以強(qiáng)化家電零售板塊專業(yè)能力為核心，全力打造家電零售生態(tài)圈的同時，提高各板塊協(xié)作能力，發(fā)力新業(yè)務(wù)，打造互聯(lián)網(wǎng)+時代的商業(yè)模式。”以金融板塊為例，2015年9月10日，國美控股集團(tuán)旗下的國美金控投資有限公司（簡稱國美金控）在北京正式對外發(fā)布互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略，并宣布將緊繞核心零售生態(tài)圈，構(gòu)建包括支付金融、數(shù)據(jù)云、資產(chǎn)交易、創(chuàng)新金融和創(chuàng)投金融的五大平臺，打造消費金融、供應(yīng)鏈金融、理財、保險、基金以及跨界創(chuàng)新六大產(chǎn)品體系。在杜鵑看來，“金融板塊是流動的‘血液’，可以保證生態(tài)圈的良性循環(huán)。”她告訴記者，“國美目前已發(fā)展為互聯(lián)網(wǎng)金融+供應(yīng)鏈金融模式，通過發(fā)展第三方支付、P2P、消費金融等多項業(yè)務(wù)，增加與消費者和供應(yīng)商的黏性。金融板塊更像人類的血液，在生態(tài)圈的各個‘器官’中良性循環(huán)，保障生態(tài)圈的健康成長。”的確，國美的零售生態(tài)圈將與金控集團(tuán)下的消費金融，供應(yīng)鏈金融達(dá)成緊密合作，提供消費者體系和供應(yīng)鏈體系的客戶基礎(chǔ)，這也恰恰是國美發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)金融的差異化切入點，反過來，通過為零售體系下的消費者和供應(yīng)鏈上的企業(yè)提供各種融資服務(wù)，國美也將增加與他們的黏性。零售專家也表示，國美互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略的發(fā)布，是國美有意增強(qiáng)旗下金融平臺的實力，并圍繞服務(wù)于零售主業(yè)，產(chǎn)生更好的協(xié)同效益，因為零售與金融本來就存在著天然的關(guān)系，坐擁渠道、消費者、供應(yīng)商、大數(shù)據(jù)等資源，可以為消費者提供一站式服務(wù)，增加粘性。在杜鵑的規(guī)劃中，“國美未來的整體戰(zhàn)略是將零售板塊專業(yè)能力提升為核心能力，圍繞智能化提升商品競爭力，并充分借助國美電器上市公司收購非上市門店所帶來的零售網(wǎng)絡(luò)全國統(tǒng)一布局及完整供應(yīng)鏈的契機(jī)，提升各板塊協(xié)同能力。”對此，清華大學(xué)全球產(chǎn)業(yè)研究院副院長、博士生導(dǎo)師李東紅指出，“圍繞著平臺，國美也在下一盤很大的棋。未來商業(yè)競爭，不再僅僅是單個產(chǎn)品之爭，而是平臺之戰(zhàn)，國美圍繞核心實體產(chǎn)業(yè)盤活大數(shù)據(jù)資產(chǎn)，重塑零售服務(wù)、信息和資金三大價值鏈，打造開放、共贏的生態(tài)系統(tǒng)，在新經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)下有望形成新的競爭優(yōu)勢。”