星晨急便嬗變：上海加盟商組建展金物流

作 者：朱瓊?cè)A 來(lái) 源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道發(fā)表日期：2012-07-09

　　星晨急便坍塌之后，其上海十多個(gè)加盟商開(kāi)始悄然組建了新的公司——上海展金物流有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“展金物流”）。

　　2012年7月9日，展金物流核心高管接受《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》記者采訪時(shí)表示，展金物流于2012年7月8日正式開(kāi)業(yè)，公司將投資500萬(wàn)搭建上海區(qū)域網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，專(zhuān)業(yè)聚焦于為電子商務(wù)B2C、B2B代收貨款服務(wù)的COD物流配送業(yè)務(wù)。新成立的公司會(huì)汲取星晨急便失敗的教訓(xùn)，采取完全股份制模式，各大股東為原星晨急便上海各個(gè)區(qū)的加盟商。這雖然不是最好的控制模式，但是最方便、最便于啟動(dòng)的方式。

　　加盟商自救

　　2012年3月5日，星晨急便一夜之間倒閉，一直背負(fù)著2600萬(wàn)的“三角債”。而2012年4月份，星晨急便董事長(zhǎng)陳平接受《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》記者采訪時(shí)稱(chēng)，在2012年5月15日會(huì)結(jié)清所有的債務(wù)。陳平還曾表示，在其家族中，不管大哥宅急送總裁陳顯寶，二哥泰康人壽董事長(zhǎng)陳東升，還是他自己，都繼承了家族一種寶貴而神秘的精神，這種精神能夠帶領(lǐng)他從失敗走向成功，會(huì)一輩子專(zhuān)注于物流快遞領(lǐng)域，第三次的創(chuàng)業(yè)，可能會(huì)花更多的時(shí)間。不過(guò)，時(shí)間過(guò)去了三個(gè)月，星晨急便的債務(wù)一直沒(méi)有償還清，而2012年7月9日，陳平依舊表示，不方便透露任何內(nèi)容。“陳平欠加盟商等債務(wù)一直沒(méi)有結(jié)清。”展金物流核心高管表示，他以前是星晨急便上海分區(qū)加盟商，星晨急便倒閉后，至今尚欠他20萬(wàn)。雖然星晨急便成立了債務(wù)核算清查小組，但上海18個(gè)分區(qū)加盟商的賬目都沒(méi)有結(jié)清。2012年3月星晨急便雖然倒閉了，但是由于其上海的加盟商快遞業(yè)務(wù)做得都比較好，實(shí)際上業(yè)務(wù)并沒(méi)有停。于是，響應(yīng)上海各加盟的要求，十多個(gè)原星晨急便加盟商走到一起，在2012年4月成立了展金物流，籌備公司注冊(cè)資金為50萬(wàn)，打算陸續(xù)投資至500萬(wàn)，主要用于十多個(gè)加盟商公共部分的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等。這十多個(gè)加盟商，每個(gè)加盟商就是一個(gè)小公司，分別都有自己的員工、車(chē)隊(duì)、業(yè)務(wù)等。而新成立的公司，主要所做的共同業(yè)務(wù)是電子商務(wù)B2C的業(yè)務(wù)，放棄繁雜的C2C業(yè)務(wù)，走專(zhuān)業(yè)化路線(xiàn)。做快遞物流，需要搭建的網(wǎng)絡(luò)包括軟件應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)（財(cái)務(wù)進(jìn)出、人員流動(dòng)、物件流動(dòng)等），分公司網(wǎng)絡(luò)等，而展金物流目前使用的軟件網(wǎng)絡(luò)為K8系統(tǒng)，不是原星晨急便研發(fā)應(yīng)用的潘多拉系統(tǒng)，展金物流目前正在與陳平談，如果應(yīng)用其潘多拉系統(tǒng)，要支付一定的費(fèi)用。

　　股份制探路

　　展金物流為股份合作制，即十多位分區(qū)經(jīng)理幾乎分?jǐn)偝止桑挥幸粌蓚€(gè)核心管理人員持股相對(duì)較多，陳平目前并沒(méi)有持有股份。這種股權(quán)方式，在快遞公司沒(méi)有過(guò)。目前，國(guó)內(nèi)順豐采取直營(yíng)模式，即總部和各地分公司都?xì)w總部全權(quán)管理；而圓通、中通、申通、韻達(dá)等快遞采取加盟商模式；而展金物流這種各大區(qū)經(jīng)理分?jǐn)偝止傻姆绞?，在?guó)內(nèi)快遞企業(yè)還是第一家。這樣的方式也是業(yè)務(wù)的需要。星晨急便倒閉后，上海18個(gè)分區(qū)的加盟商基本上實(shí)力均衡，無(wú)一家獨(dú)大；從18家加盟商提取共同的業(yè)務(wù)——電子商務(wù)B2C業(yè)務(wù)，然后各股東除了經(jīng)營(yíng)共同的業(yè)務(wù)，還可以作其他快遞公司的加盟商，以實(shí)現(xiàn)各分區(qū)加盟商利益最大化。這種經(jīng)營(yíng)方式由原來(lái)加盟商的地位決定的，這不是最好的公司組織模式，但是最有效最容易組織的方式。各股東原為加盟商，各有體系，無(wú)需多少資金便可以啟動(dòng)運(yùn)營(yíng)。做好上海的平臺(tái)之后，展金物流會(huì)逐步擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)，尋找類(lèi)似區(qū)域?qū)I(yè)的公司合作。在CCES倒閉之后，其接盤(pán)者匯強(qiáng)快遞操盤(pán)者曾欲承接展金物流網(wǎng)絡(luò)，匯強(qiáng)快遞定位于全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，而展金物流是區(qū)域網(wǎng)絡(luò)，最后沒(méi)有談下來(lái)。展金物流專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展策略值得借鑒。 在快遞業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，快遞專(zhuān)業(yè)化、區(qū)域化是一種很好的發(fā)展趨勢(shì)，而一些老板貪大求全，喜歡做全國(guó)平臺(tái)的綜合性快遞，這樣同質(zhì)化嚴(yán)重，所耗費(fèi)的資金也較多。對(duì)于快遞企業(yè)而言，股份制加盟算是一個(gè)創(chuàng)新，但有利有弊。利在于，加盟商不持快遞公司股權(quán)，往往各自為政并以各自利益為中心，往往為短期利益而犧牲品牌和質(zhì)量，而股份制能夠?qū)⒏骷用松痰睦胬壴谝黄穑徊焕谟?，過(guò)于分散的股權(quán)，往往導(dǎo)致快遞公司形成決策需要花費(fèi)過(guò)多的時(shí)間，股權(quán)分散，控制力不強(qiáng)，往往難以將公司做大。