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          各地服務(wù)中心

          麥當(dāng)勞中國如何打造“飲食帝國”

          來 源:未知發(fā)表日期:2018-10-18

          麥當(dāng)勞,以標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)著稱。
          近三年來,在美國資本市場(chǎng)上,麥當(dāng)勞的表現(xiàn)堪稱驚艷。從2015年10月到2018年10月,股價(jià)漲幅近80%。
          事實(shí)上,在2015年年初麥當(dāng)勞更換了新CEO之后,就逐漸進(jìn)入了一輪新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L期。而其中最核心的舉措就是把全球特許經(jīng)營的比重從80%提升到90%,甚至95%。
          在這種指導(dǎo)思想下,2017年1月9日,麥當(dāng)勞宣布與中信股份、中信資本以及凱雷投資集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作,成立一家新公司,其中麥當(dāng)勞只擁有20%股權(quán),中信股份和中信資本擁有52%的股權(quán),成為麥當(dāng)勞中國的實(shí)控人。
          目前,麥當(dāng)勞中國有2800多家門店,而到2022年這個(gè)數(shù)字將達(dá)到4500家。而在美國,最大的被特許人的店數(shù)也不超過100家。
          “這次戰(zhàn)略合作讓麥當(dāng)勞品牌在中國更有親和力了。”麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官張家茵說,“大家覺得我們是國家隊(duì)了,麥當(dāng)勞雖然是國際化品牌,但現(xiàn)在沒有人覺得它是一個(gè)百分之百的美國品牌。”
          數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),2017年在麥當(dāng)勞更名為“金拱門”的時(shí)候,社交媒體的曝光量達(dá)到了90億次,也就是說平均每一個(gè)中國人接觸這個(gè)事件是6次以上。
          比品牌親和力影響更大的是,麥當(dāng)勞中國開啟了在品質(zhì)、服務(wù)和就餐環(huán)境等各個(gè)方面的創(chuàng)新和升級(jí)。
          在張家茵眼里,本土口味與設(shè)計(jì)創(chuàng)新,以中國市場(chǎng)為準(zhǔn)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和拓店策略的制定和實(shí)施是這一年多來麥當(dāng)勞中國團(tuán)隊(duì)進(jìn)行“中式升級(jí)”的重點(diǎn)。那么,
          1、麥當(dāng)勞中國是如何進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、數(shù)字化轉(zhuǎn)型和品質(zhì)升級(jí)的?
          2、支撐其戰(zhàn)略落地的“麥當(dāng)勞系統(tǒng)”是如何發(fā)揮作用的?
          3、麥當(dāng)勞的頂層邏輯在其進(jìn)行本土化創(chuàng)新的過程中發(fā)揮了什么作用?
          9月26-27日,在中國綠公司圓桌會(huì)第19站走進(jìn)麥當(dāng)勞中國的活動(dòng)中,筆者有幸聆聽了麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官張家茵的演講及與綠盟成員的問答互動(dòng),并與麥當(dāng)勞訓(xùn)練、學(xué)習(xí)及發(fā)展部副總裁李娟娟,麥當(dāng)勞中國供應(yīng)鏈質(zhì)量管理副總裁張雁兒、麥當(dāng)勞中國漢堡大學(xué)訓(xùn)練總監(jiān)王華、麥當(dāng)勞中國市場(chǎng)研究及戰(zhàn)略規(guī)劃高級(jí)總監(jiān)史亮進(jìn)行了訪談,求得了以上問題的答案。
          麥當(dāng)勞未來2.0
          1、重新定義“顧客體驗(yàn)”
          新零售是對(duì)“人、貨、場(chǎng)”的重構(gòu),對(duì)麥當(dāng)勞來說,新零售還有一層更具體的意義:提升顧客體驗(yàn),讓其獲得更大的收益。
          在麥當(dāng)勞全球標(biāo)準(zhǔn)下,麥當(dāng)勞服務(wù)顧客的傳統(tǒng)模式包括五個(gè)方面:(1)步行5-10分鐘到達(dá);(2)210秒讓顧客取到餐;(3)準(zhǔn)確的點(diǎn)餐;(4)友善的態(tài)度;(5)高標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)和一致的口味。
          而在張家茵看來,這些傳統(tǒng)服務(wù)模式在中國都產(chǎn)生了“痛點(diǎn)”。首先,顧客更懶了,不想動(dòng);其次,顧客覺得排隊(duì)點(diǎn)餐的壓力太大了,總要照顧到自己后面人的感受;第三,顧客覺得麥當(dāng)勞的“芭蕾五步服務(wù)曲”太啰嗦了;第四,中國顧客不希望可樂加冰,也不喜歡吃漢堡里的酸黃瓜。
          芭蕾五步服務(wù)曲
          第一步:舉手,“歡迎光臨麥當(dāng)勞,請(qǐng)問您要點(diǎn)什么?”
          第二步:“要不要加一點(diǎn)餐?”
          第三步:“是否要拿走,還是堂食?”
          第四步:“請(qǐng)到這邊取一下”。
          第五步:“喜歡您再來。”
          那么,麥當(dāng)勞該如何應(yīng)對(duì)這些改變?重新定義。
          最重要的是,重新定義服務(wù)員的角色,成為“隱形的天使”,“我需要你的時(shí)候,你隨時(shí)隨地出現(xiàn)”,“不要跟我講多余的話”,“不要讓我排隊(duì),你備餐好了就出現(xiàn)”,“不要讓我?guī)уX包”。
          其次,重新定義“觸點(diǎn)”,要讓顧客能夠“隨時(shí)隨地”獲得麥當(dāng)勞的食品,而不是必須要到門店消費(fèi)。為此,麥當(dāng)勞不僅有自己經(jīng)營的線上平臺(tái),推APP,小程序和呼叫中心,還借助第三方平臺(tái)讓用戶在手機(jī)上點(diǎn)點(diǎn)手指就可以買到。
          還有,重新定義“體驗(yàn)”,麥當(dāng)勞推出的自助點(diǎn)餐系統(tǒng),照顧到每個(gè)顧客的情感需求。張家茵舉例說,在點(diǎn)餐界面上設(shè)定了小朋友可以夠得到的點(diǎn)餐按鈕,這能讓小朋友覺得自己就是一個(gè)老板,可以親自去控制。另外,麥當(dāng)勞還推出了“送餐到桌”的服務(wù),能夠讓父母等餐、取餐和找座位的時(shí)間騰出來,在餐廳里盡情地與自己的孩子互動(dòng)交流。
          在張家茵看來,數(shù)字化的核心就是重塑顧客體驗(yàn)。
          2、重新定義“漢堡”
          如何讓麥當(dāng)勞的食品更加綠色、健康?這是一個(gè)所有顧客都關(guān)心的問題。
          張家茵認(rèn)為,除了“更少鹽、更好油、更多蔬果谷物”的菜單變革,還需要進(jìn)行高端食品的創(chuàng)新。創(chuàng)新的第一個(gè)要點(diǎn)是“口味本土化”,其次,要讓食品帶來更好的體驗(yàn)。“在中國,民以食為天,吃飯不只是吃,而是一種交流。”張家茵說,“麥當(dāng)勞要把‘吃’重新定義為‘娛樂社交體驗(yàn)’,在食品行業(yè)創(chuàng)造更多的內(nèi)容。”
          這正是麥當(dāng)勞推出“星廚漢堡”的頂層邏輯。史亮介紹說,通過焦點(diǎn)小組調(diào)研、會(huì)員數(shù)據(jù)跟蹤和第三方大數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè),麥當(dāng)勞能夠?qū)崟r(shí)準(zhǔn)確地掌握顧客對(duì)麥當(dāng)勞食品的反饋,并能夠挖掘到顧客的一些潛在需求。
          在開發(fā)“星廚漢堡”的過程中,麥當(dāng)勞通過焦點(diǎn)小組充分地與消費(fèi)者進(jìn)行溝通,在“主廚”、“招牌”和“美式”三個(gè)概念中最終選擇了“主廚”概念,并力邀做過“十二道鋒味”美食節(jié)目的謝霆鋒作為“星廚”加盟。
          謝霆鋒設(shè)計(jì)了一款辣味漢堡,采用了雞絲和板燒雞腿肉的組合,又挑選了四川麻辣醬,突破了麥當(dāng)勞對(duì)“漢堡”的傳統(tǒng)定義。
          史亮引述阿里研究院的報(bào)告指出,泛90后已經(jīng)成為品質(zhì)消費(fèi)的新力量,而且升級(jí)速度兩倍于60后,更優(yōu)質(zhì)的高端產(chǎn)品屬于更年輕的一代。
          3、重新定義“場(chǎng)景”
          為什么麥當(dāng)勞會(huì)在全球會(huì)取得成功?最大的洞察是,麥當(dāng)勞一定是在城市化進(jìn)程最好的市場(chǎng)里面去拓店,為每一位消費(fèi)者提供非常非常便利的服務(wù)。
          與中信股份和中信資本的戰(zhàn)略合作,讓麥當(dāng)勞中國得以更快速地開店,滲透到三至五線城市的場(chǎng)景。
          張家茵認(rèn)為,在三至五線城市里,消費(fèi)者的習(xí)慣與一線城市不同,“他們非??粗毓?jié)假日和晚餐,而且往往是一家人一起用餐,如果餐廳本身小的話,就無法配合當(dāng)?shù)氐纳顮顟B(tài),也不是當(dāng)?shù)仡櫩偷男枨蟆?rdquo;
          在與中信凱雷達(dá)成戰(zhàn)略合作后的90天里,麥當(dāng)勞中國就與恒大集團(tuán)、碧桂園、中海地產(chǎn)和中信地產(chǎn)進(jìn)行了戰(zhàn)略聯(lián)盟,除了一二線城市,將重點(diǎn)在三至五線城市的城市中心拓展麥當(dāng)勞店面。
          在張家茵看來,這些城市的中心往往只有一兩個(gè),通常都是大型的購物廣場(chǎng),占據(jù)了這些位置,也就獲得了城市最主要的客流量。
          在2017年8月公布的“愿景2022”里,2022年三至五線城市里麥當(dāng)勞店面的數(shù)量將占到中國區(qū)店面總數(shù)的45%。
          麥當(dāng)勞系統(tǒng)
          快速擴(kuò)張的背后需要麥當(dāng)勞系統(tǒng)的支撐。用張雁兒的話說,麥當(dāng)勞系統(tǒng)的力量源自“環(huán)球資源、地方智慧”。
          1、品質(zhì)為先的供應(yīng)鏈系統(tǒng)
          從田間到餐桌,有幾千個(gè)農(nóng)場(chǎng),100多個(gè)加工廠,9個(gè)分發(fā)中心,為2800多家麥當(dāng)勞餐廳服務(wù)。
          為了闡述如何讓食品安全地、高品質(zhì)地抵達(dá)顧客的餐桌,張雁兒描述了一個(gè)土豆的“麥當(dāng)勞中國之旅”。
          在選種上,“因?yàn)辂湲?dāng)勞全球?qū)τ脕碚ㄊ項(xiàng)l的土豆有嚴(yán)格的要求,跟做淀粉和薯片的土豆不一樣,土豆要長,內(nèi)里要嫩白,形狀橢圓、大小適中,而且表面上的芽眼較之一般土豆略淺。”張雁兒比喻說,“要像一個(gè)漂亮的小姑娘”。
          “雖然麥當(dāng)勞是1990年開始在中國落地開店的,但在1982年,美國專家就開始在中國研究土豆的種植條件,以及在中國最適合種植的品種,以讓土豆達(dá)到麥當(dāng)勞的全球品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。”李娟娟補(bǔ)充說。
          經(jīng)過29年的發(fā)展,麥當(dāng)勞在中國試驗(yàn)超過一百種不同的土豆,最后選用了三種:夏波蒂、波爾班克和Innovator,經(jīng)測(cè)試,這三種土豆的淀粉含量最為適中,制成薯?xiàng)l后口感綿實(shí)飽滿。
          ▲麥當(dāng)勞薯?xiàng)l的誕生
          在培育和加工上,麥當(dāng)勞薯?xiàng)l使用的土豆有一個(gè)完整的培育周期,從育苗到走進(jìn)加工廠一共要經(jīng)過四代:脫毒苗、微型薯、種薯和商品薯,歷時(shí)三年。
          土豆經(jīng)過去皮、切割、漂燙、干燥、油炸、速凍、包裝等許多步驟,最后再分發(fā)到各地餐廳。麥當(dāng)勞生產(chǎn)出的薯?xiàng)l,在質(zhì)地、顏色、形狀及斑疵上均有精細(xì)的比對(duì)標(biāo)準(zhǔn),超過認(rèn)可范圍的薯?xiàng)l最終都不能進(jìn)入麥當(dāng)勞使用的產(chǎn)品庫。
          一個(gè)土豆的“麥當(dāng)勞中國之旅”
          (1)嚴(yán)格的選苗和育種流程
          保證土豆的優(yōu)良基因,大大降低病蟲害的危險(xiǎn)度。
          (2)提供最適宜的生長環(huán)境
          對(duì)土壤酸堿度和沙質(zhì)都有嚴(yán)格的要求,對(duì)土壤中的重金屬含量進(jìn)行 嚴(yán)格監(jiān)測(cè),確保土豆的安全生長。
          (3)鎖定最完美的形狀質(zhì)感
          確保最終出產(chǎn)的薯?xiàng)l能符合麥當(dāng)勞全球統(tǒng)一的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行定時(shí)抽檢及第三方認(rèn)證。
          (4)強(qiáng)大的冷鏈管理
          確保薯?xiàng)l在冷凍狀態(tài)下炸制。
          (5)通過色、香、味的感觀評(píng)價(jià)檢驗(yàn)薯?xiàng)l品質(zhì)
          確保“美味”的薯?xiàng)l,而不僅僅是“符合標(biāo)準(zhǔn)”的薯?xiàng)l。
          土豆在“麥當(dāng)勞之旅”的每一個(gè)環(huán)節(jié)都得到了麥當(dāng)勞的系統(tǒng)支持,麥當(dāng)勞不僅幫助農(nóng)戶實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化播種、培育和收割,還幫助他們提高了畝產(chǎn)量和經(jīng)濟(jì)效益。
          2、選人、培訓(xùn)、留任和激勵(lì)系統(tǒng)
          漢堡和薯?xiàng)l的供應(yīng)鏈系統(tǒng)是麥當(dāng)勞的“產(chǎn)品線”,另一個(gè)支點(diǎn)則是以規(guī)范化流程復(fù)制規(guī)范化人才的“員工線”。
          事實(shí)上,在麥當(dāng)勞快速擴(kuò)張的過程中,人才補(bǔ)給是一個(gè)難點(diǎn)。“沒有員工就沒有生產(chǎn)力,沒有生產(chǎn)力就沒有生意。”張家茵說,“因?yàn)檎麄€(gè)餐飲業(yè)都在一個(gè)爆發(fā)期,每個(gè)公司都在請(qǐng)人,我覺得,最重要的是,我們要用一個(gè)系統(tǒng)來管理。”
          首先,麥當(dāng)勞有一個(gè)預(yù)測(cè)系統(tǒng),每一家餐廳,在接下來的三個(gè)月要請(qǐng)多少人,通過這個(gè)系統(tǒng)來預(yù)測(cè);其次,服務(wù)業(yè)的員工跟區(qū)域有非常大的關(guān)系,如果店面的旁邊沒有校區(qū),那員工的來源就不應(yīng)該是學(xué)生,而應(yīng)該是家庭主婦,或者是退休人員;第三,要把所有的簡(jiǎn)歷儲(chǔ)備起來,提高簡(jiǎn)歷的轉(zhuǎn)化率,并要規(guī)定從收到簡(jiǎn)歷和發(fā)出offer之間的時(shí)間,分析沒有請(qǐng)到員工的原因。
          為了吸引更優(yōu)秀的年輕人加入,麥當(dāng)勞推出了讓年輕大學(xué)生兩年內(nèi)獨(dú)立管理一家餐廳的“千里馬計(jì)劃”。“這能夠吸引有志于創(chuàng)業(yè)的年輕人加入,”張家茵說:“如果你想24歲就運(yùn)營一家營業(yè)額過千萬的餐廳,管理50個(gè)以上的員工,你就加入麥當(dāng)勞吧!”
          截至今年 4 月,麥當(dāng)勞中國員工人數(shù)超過 15 萬人, 95 后員工占比超過 60%,其中超過 15000 名為 00 后。
          選人有系統(tǒng),培養(yǎng)、升遷和留任也有系統(tǒng)。“麥當(dāng)勞非常重視人才的培養(yǎng),在1961年,剛成立6年的麥當(dāng)勞在芝加哥就成立了第一所漢堡大學(xué),2010年的3月,中國漢堡大學(xué)也成立了,截至2017年底,培訓(xùn)的管理人員超過了8000人,今年將超過1萬人。此外,麥當(dāng)勞在中國還有11個(gè)訓(xùn)練中心,有超過60名的訓(xùn)練專家,為餐廳的管理人員和中級(jí)管理人員服務(wù)。”李娟娟說。
          在一份由麥當(dāng)勞與人力資源咨詢公司怡安翰威特聯(lián)合發(fā)布的《00后職業(yè)觀白皮書》上披露, 00 后擇業(yè)中最重要的三個(gè)因素是:團(tuán)隊(duì)氛圍、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)與培訓(xùn)體系。
          麥當(dāng)勞也正是在這三個(gè)方面打造新系統(tǒng)。首先,麥當(dāng)勞要讓每個(gè)餐廳都更像一個(gè)家庭,為員工營造一個(gè)融洽和諧的工作氛圍;其次,邀請(qǐng)年輕員工與他們的同學(xué)和朋友一起在麥當(dāng)勞工作,以緩解工作壓力;還有,給予員工明確的獎(jiǎng)勵(lì),包括短期的物質(zhì)激勵(lì),例如,生意忙的時(shí)候,提供餐飲的福利等。也提供長期的激勵(lì),每個(gè)季度,對(duì)于達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)的員工,給予可觀的獎(jiǎng)金。
          現(xiàn)在,由于餐廳發(fā)展速度加快,員工晉升的機(jī)會(huì)也增加,無形中讓優(yōu)秀的員工有意愿為平臺(tái)的發(fā)展留下來。事實(shí)上,在麥當(dāng)勞上海餐廳,大部分經(jīng)理工作五年以上,有些超過了十年。
          “麥當(dāng)勞對(duì)新員工的培訓(xùn)很細(xì)很細(xì)。”一位在麥當(dāng)勞做過見習(xí)接待員,并晉升到接待員的員工說,“即使沒有任何經(jīng)驗(yàn)的人,在經(jīng)過培訓(xùn)之后也能很快上手,即使犯錯(cuò),管理層也不會(huì)過多的責(zé)怪你,而是會(huì)慢慢地重復(fù)教你,直到學(xué)會(huì)為止。”
          當(dāng)然,對(duì)于新員工,麥當(dāng)勞有一套考試系統(tǒng),每隔一段時(shí)間就要登陸系統(tǒng)進(jìn)行考試,除了網(wǎng)上考試,還有培訓(xùn)員考試,綜合評(píng)定之后才會(huì)考慮員工的晉升。
          “對(duì)于要晉升到餐廳總經(jīng)理級(jí)別的員工,就會(huì)到漢堡大學(xué)接受為期5天的培訓(xùn)。”王華說,“其中的核心課程包括餐廳的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)務(wù),教會(huì)你怎么從思維到行為上轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)餐廳總經(jīng)理。作為領(lǐng)導(dǎo)者,怎么管理好自己,怎么管理好團(tuán)隊(duì),怎么接手門店,怎么創(chuàng)造一個(gè)正面積極的環(huán)境,等等。”
          3、堅(jiān)信系統(tǒng)的力量
          被特許人、供應(yīng)商和公司雇員共同構(gòu)成了麥當(dāng)勞的“三腳凳”系統(tǒng),這也是麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)。在麥當(dāng)勞價(jià)值觀中,“堅(jiān)信系統(tǒng)”是重要的一條。
          張家茵說,“被特許人從加入麥當(dāng)勞開始,就要推掉本身的工作,在麥當(dāng)勞接受一年的訓(xùn)練,了解餐廳運(yùn)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)。麥當(dāng)勞要求被特許人不能以投資人的心態(tài)來經(jīng)營餐廳,而是要以運(yùn)營者的心態(tài)腳踏實(shí)地做事。被特許人的資質(zhì)決定了餐廳經(jīng)營的好壞,如果資質(zhì)不好,沒有紀(jì)律的話,加盟的事情不會(huì)成功。”
          事實(shí)上,特許加盟是一個(gè)非常非常難做的系統(tǒng)。“被特許人可能只運(yùn)營5到8家餐廳,雖然他們的能力有限,但麥當(dāng)勞會(huì)給他從IT基礎(chǔ)設(shè)施到供應(yīng)鏈,再到餐廳管理等全方位的支持,從而建立起一個(gè)合作性的親密關(guān)系。”張家茵說。
          “被特許人、供應(yīng)商和公司雇員是一個(gè)牢固的關(guān)系,不管是日常經(jīng)營,還是危機(jī)的時(shí)候,必須堅(jiān)信彼此。”王華說。
          頂層邏輯
          1、改良治理機(jī)制
          此次中信、凱雷與麥當(dāng)勞中國的合作,解放了中國團(tuán)隊(duì),也改變了治理機(jī)制。張家茵說,“現(xiàn)在,董事會(huì)里面大部分都是中國人,他們對(duì)中國市場(chǎng)是非常了解的,在我們做決策的時(shí)候,尤其是在數(shù)字化和地產(chǎn)發(fā)展方面,他們都能夠給出專業(yè)的意見。這極大地提高了決策和溝通的效率。”
          當(dāng)然,張家茵也有自己的管理心法,那就是透明度和主動(dòng)溝通。她說:“透明度是建立信任的最佳工具,董事會(huì)內(nèi),所有的信息都非常透明,CEO的日程表是公開的,對(duì)危機(jī)事件的處理方法也是公開的。”
          “主動(dòng)溝通也非常重要,有時(shí)候溝通很累,但是溝通、溝通、溝通,不要怕重復(fù),溝通的多了,大家就會(huì)知道。當(dāng)然,除了溝通的次數(shù),還要注重溝通的質(zhì)量,要主動(dòng)溝通最近發(fā)生的事情。”張家茵說。
          2、確保食品安全
          在頂層設(shè)計(jì)上,麥當(dāng)勞對(duì)供應(yīng)鏈的食品安全問題也有監(jiān)控。張家茵介紹說,首先,公司法律部有“一票否決權(quán)”,他們直接向董事會(huì)匯報(bào),這是從之前麥當(dāng)勞全球管理時(shí)期繼承過來的,之前是直接向麥當(dāng)勞總部匯報(bào),現(xiàn)在是直接向中國董事會(huì)匯報(bào),法律和合規(guī)部門是獨(dú)立的;其次,在董事會(huì)層面設(shè)立了一個(gè)食品安全委員會(huì),聘請(qǐng)了第三方的專家直接向董事會(huì)匯報(bào);第三,不同地區(qū)會(huì)不定期地有第三方的非通知式檢查。
          3、變革企業(yè)文化

          “賦能敏捷和創(chuàng)新”是當(dāng)下麥當(dāng)勞倡導(dǎo)的新型領(lǐng)導(dǎo)力。張家茵督促領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一起學(xué)習(xí)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最新經(jīng)驗(yàn),以在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)成共識(shí),形成共同語言。而且要求團(tuán)隊(duì)在做決策時(shí)一定要從顧客的需求角度出發(fā),擁有同理心。另外,還要以跨部門合作的方式不斷推動(dòng)迭代創(chuàng)新的發(fā)生,重視培養(yǎng)和提拔年輕才俊,給予特別通道。最后也是最重要的,她要求管理團(tuán)隊(duì)要把標(biāo)準(zhǔn)拉高,做“好中最好”。 

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