市場營銷專業(yè)畢業(yè)的周冠仁在深圳一家房地產(chǎn)公司工作。每天早上9點，他都要和同事一起在辦公室門口集合，像軍訓(xùn)一樣立正報數(shù)，高喊一遍公司口號后才能開始一天的工作。

　　周冠仁的老板崇尚“狼性文化”，時常在公司微信群里發(fā)一些鼓吹狼性文化的文章，“放手去搏，對自己未來的人生負(fù)責(zé)”這樣的毒雞湯更是時常掛在嘴邊。除了這些形式上的“洗腦”，內(nèi)部競爭也非常激烈。同級之間KPI的競爭、季度考核時的末位淘汰制都讓每個員工不得不時刻緊繃著——周冠仁覺得自己每天都在所謂“狼性文化”的高壓下工作，這讓他有點透不過氣，對于公司很多看似“狼性”的做法，他無法理解。

　　作為“狼性文化”的始作俑者，華為在1990年代提出了這樣一個管理理念。軍人出身的任正非把雷厲風(fēng)行的軍事化理念帶入了早期的華為，并成為華為的管理信條和企業(yè)文化，他認(rèn)為做企業(yè)要有“狼”的精神，在當(dāng)時國內(nèi)電信市場面臨跨國公司的競爭、產(chǎn)品和技術(shù)都沒有很明顯優(yōu)勢的時候，華為只能通過這種強硬的做派求生存。對“狼性文化”的推崇不僅奏效，而且促使了華為的快速增長，任正非本人更是成為整個公司的“精神領(lǐng)袖”。

　　華為的崛起使得“狼性文化”變成了一個成功的管理學(xué)范本，不少互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛效仿，在公司內(nèi)部主張“狼性文化”。

　　2016年，重新回歸的史玉柱公開提出巨人網(wǎng)絡(luò)要全面施行狼性文化，趕走“兔子”，“兔子窩文化肯定要失敗。尤其搞互聯(lián)網(wǎng)，競爭這么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一條。”因此，他把競爭機制和危機感重新帶回巨人網(wǎng)絡(luò)，一方面在內(nèi)部作出人員調(diào)整，直接免掉了133個中層管理者，使得公司的管理人員從160名下降到27名；另一方面他要求公司執(zhí)行末位淘汰制度，“我要對每個項目評測，確保執(zhí)行效果。”看得出來，史玉柱指望靠“狼性文化”來扭轉(zhuǎn)公司的未來。

　　時間再往前拉4年，百度CEO李彥宏更早地意識到了“狼性文化”對于一家公司的重要性。在2012年致公司全員的一封公開信中，他提出“鼓勵狼性，淘汰小資”。當(dāng)時的百度已經(jīng)是一艘巨輪，在行業(yè)內(nèi)也處于壟斷地位，李彥宏擔(dān)心過分優(yōu)越穩(wěn)定的環(huán)境會導(dǎo)致整個公司內(nèi)部的工作效率低下，員工逐漸喪失生存能力，進而拖垮這艘大船。

　　不止如此，聯(lián)想、騰訊、阿里巴巴……越來越多的大公司站隊“狼性文化”，于是，無論在企業(yè)發(fā)展的初期、高峰期或是整改期，“狼性文化”的信條就像一個時髦的寶典一樣被提及和使用，一些公司的成功也讓更多創(chuàng)業(yè)者相信在公司內(nèi)部執(zhí)行“狼性文化”就是一種政治正確，甚至不少創(chuàng)業(yè)公司在融資時都會強調(diào)自身的“狼性文化”，以此來向投資者表明公司的上進心和競爭力。

　　越來越多的公司向這種文化靠攏，在不斷被復(fù)制的過程中，“狼性文化”卻似乎變了味。

　　狼性文化變味了嗎？

　　計算機專業(yè)的張楠去年畢業(yè)后進入了一家游戲公司，盡管之前對于該領(lǐng)域的加班情況有所了解，但進入公司這一年來，她幾乎每天都在10點以后才離開，“我們同時有好幾個項目并列開發(fā)，所以感覺工作永遠都做不完。”張楠回憶自己進入公司這么久，從來不知道明確的下班時間，即便她每天都加班到10點才走，公司里依然有很多工程師仍在繼續(xù)工作。更讓她崩潰的是，即便回到家，她也并沒有得到真正的休息，手機里的微信項目群經(jīng)常會在半夜蹦出消息，張楠如果半夜醒來看到也會回復(fù)一條，她的睡眠質(zhì)量因此下降了很多。“我們公司應(yīng)該算是挺狼性的，但我身邊同學(xué)的情況都差不多，這就是這個行業(yè)的現(xiàn)狀。”張楠說，“但有時候累到精疲力盡，也會問問自己這么拼命到底是圖什么。”

　　不少公司實行“狼性文化”，只是簡單地把一些表象的東西施加到員工身上，無休止的加班、簡單粗暴的管理、不容置疑的獨裁等情況在很多公司都有發(fā)生，這些原本看起來缺乏人性的公司規(guī)章制度，在“狼性文化”的保護傘下，似乎變得合理，變成主流，員工一旦不接受這樣的安排，就會被貼上“不夠狼性”的標(biāo)簽，這就意味著這名員工不光在這一家公司待不下去，而是在所有推崇“狼性文化”的公司里ta都待不下去，這種心理暗示是可怕的，不僅會傷害員工本身，也在不知不覺摧毀公司。

　　狼性的實質(zhì)到底是什么？任正非在其經(jīng)典演講稿《華為的冬天》一文中指出，“因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識。”應(yīng)用到華為內(nèi)部，敏銳的嗅覺要求前線員工能夠及時洞察市場的變化和競爭對手的動向，第一時間抓住機會，搶占主動；同時，商業(yè)競爭里沒有一帆風(fēng)順，挫折、挑戰(zhàn)都是常態(tài)，在遇到問題時不妥協(xié)，在強敵面前不示弱，不給自己留退路；最后，相信團隊的力量，是“群體奮斗”的前提，企業(yè)終歸是一個集體組織，要想成功，要單打獨斗或許可以有突破，但終不能長久，只有在集體努力的前提下，才能獲得最終的成功。

　　在華為，所有員工都認(rèn)同“只要努力干，就不用為錢發(fā)愁”的信條。對于基層員工，華為注重挖掘他們的“企圖心”，讓他們對獎金有渴望，對晉級有渴望，對成功有渴望。而對中層管理者，華為則會營造一種“危機感”，通過實行嚴(yán)格的強制比例淘汰機制，每年至少有10%的管理者要被辭退或轉(zhuǎn)為普通員工。短期業(yè)務(wù)沒有完成的管理人員將進入公司干部后備隊學(xué)習(xí)營，通過3個月的學(xué)習(xí)和改造，再參加考試篩選，如果考試不合格，工資將降低20%，并繼續(xù)學(xué)習(xí)，如果仍然不合格，工資將再次降低。

　　可以看到，華為“狼性文化”的實施不只是精神上的刺激，其背后有一整套強大的薪酬激勵機制作為保障，所以員工認(rèn)同這種管理理念，能在這種企業(yè)文化下被很好地激勵。

　　但“狼性文化”本身就是一個很容易跑偏的概念，如果公司管理層無法讓員工“相信”，那么實際上實施的就可能是一種“偽狼性文化”，這種經(jīng)不起推敲的企業(yè)文化是很脆弱的，不僅不利于公司的發(fā)展，還可能造成內(nèi)耗，引起更大的麻煩。

　　除了對公司“軍事化”的管理作風(fēng)不太理解，另一個讓周冠仁感到不適的，是公司員工對老板的絕對服從，在這種氛圍下，任何決定都沒有商量的余地，只有被動執(zhí)行，即便它們有時并不合理。在這樣的公司里，“狼性”被等同于“奴性”。

　　強硬是很多自稱“狼性文化”公司的一種管理風(fēng)格。在這類管理者眼中，員工是需要“馴化”的，對外兇殘、對內(nèi)忠誠、絕對聽話、拼命工作才是合格的“狼性”員工。這種做法否定了員工內(nèi)在的主動性，試問一個不能主動自我激勵的員工要如何保持敏銳，如何第一時間發(fā)現(xiàn)市場機會？在這樣強制化的管理模式之下，優(yōu)秀員工必然流失，剩下的都是聽話的員工。

　　強硬管理的另一個表現(xiàn)就是結(jié)果導(dǎo)向，這在很多公司都非常常見。今日頭條電話銷售部門某組組長在給組員開晨會時就明確說過：“我們是一支狼性團隊，要有狼性目標(biāo)。”在職銷售一直處于一種完不成KPI的緊迫感中，這種壓力之大從整個今日頭條上海分公司銷售團隊高達40%的離職率就能看出來。

　　超負(fù)荷的工作強度、無休止的加班則是一種結(jié)果。“996”工作模式不知不覺間已經(jīng)成了很多互聯(lián)網(wǎng)公司的標(biāo)配，而這樣的工作強度在“狼性”公司員工的日程表里，可能還算不上忙碌。管理者們自認(rèn)為加大工作強度可以最大程度地挖掘員工的價值，其實不然。如果員工無法相信公司、相信管理者的理念，那么所有“狼性”制度最終都只是一種強迫和壓榨。

　　華為的“狼性文化”有其多重維度，也和當(dāng)時提出的環(huán)境和時機有關(guān)，如果不能完整地理解“狼性文化”，就無法結(jié)合自己公司的情況來加以調(diào)整和實施，既留不住優(yōu)秀的員工，也會讓公司陷入困局。