簡讀德魯克最重要的“1358”管理精髓
來 源：未知發(fā)表日期：2018-08-23
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管理的一個定義
“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。”
在德魯克管理的定義中，他使用了一個關鍵詞：使命。什么是使命呢?就是：
組織存在的原因，組織的目的;
為什么做自己所做的事情;
多年以后，你希望人們把關于組織的什么銘記在心。
關于使命的假設規(guī)定了組織把什么結果看做有意義的，指明了該組織認為它對整個經濟和社會應做出何種貢獻。
管理的定義涉及企業(yè)的使命，而企業(yè)的使命是確定遠景、優(yōu)先順序、戰(zhàn)略、計劃、工作安排的基礎，企業(yè)只有確定了使命才能取得績效。
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管理的三大任務
1、設定組織機構的特定目標和使命(無論是商業(yè)企業(yè)，還是醫(yī)院或大學)。
2、確保工作富有生產力，并且使員工有所成就，產生效益。
3、管理組織機構產生的社會影響和應承擔的社會責任。
管理的三大任務中的每一項都有其自身的首要性。
管理企業(yè)之所以有其首要性，是因為企業(yè)是一個經濟機構;使工作富有成效、使員工富有所成就感之所以有其重要性，正是因為社會并不是一個經濟機構，而是仰賴管理來實現(xiàn)其基本的信念及價值;管理企業(yè)的社會影響力之所以重要，是因為器官不會存活得比其效命的身體還久，而企業(yè)正是社會的一個器官。
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管理者的五項工作
1?設定目標
一個管理者首先要制定目標，并考慮為實現(xiàn)目標所應采取的行為。
例如，制定目標是一個平衡的問題：在企業(yè)成果同一個人信奉的原則的實現(xiàn)之間進行平衡，在企業(yè)的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現(xiàn)有條件之間的平衡。
制定目標顯然要求分析和綜合的能力。
02、組織
管理者要分析所需的各項活動、決定和關系。他對工作進行分類，把工作劃分為各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分為各項可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成一個組織結構，并選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。
組織工作也要求有分析能力，因為它要求最經濟地利用稀缺資源;但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求有正直的品格。
培養(yǎng)人也要求有分析能力和正直的品格。
3、激勵與溝通
管理者把擔任各項職務的人組織成一個團隊。他做到這點的方法是：通過日常的工作實踐;通過員工關系;通過有關報酬、安置和提升的人事決定;通過同其下級、上級和同級之間經常性的信息交流;……
激勵和信息交流主要需要的是社會方面的技能而不是分析能力，是正直和綜合能力。在這里，正直的品格比分析能力重要得多。
4、衡量
管理者建立衡量標準，衡量標準對整個組織的績效和個人績效至關重要。管理者要為每個人確定一種衡量標準。
衡量的標準不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作。這種標準能讓工作者對成就進行分析、評價和解釋，把這些衡量的意義和結果通報給他的下級、上級和同級。
衡量所要求的首先是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人濫用衡量，因而它是目前管理者工作中最薄弱的環(huán)節(jié)。德魯克提倡應該把衡量的結果告知當事人。
衡量有時被用來作為一種內部秘密警察的工具，向上司匯報有關一個管理者工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該管理者本人。只要衡量還像這樣被濫用為控制工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領域。
5、培養(yǎng)人(包括自己)
管理者的資源是人，而人這種資源是獨一無二的，它要求使用它的人有特殊的品質。用人就意味著要培養(yǎng)人，這種培養(yǎng)方向決定著人這種資源是變得更富活力，還是最終完全失去活力。
這一點不僅適用于被管理的人，而且適用于管理者自身。
管理者是否按正確的方向來培養(yǎng)下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進步還是退步。
所謂管理者的工作，那就是所有管理者(不論他們擔任什么職能，不論其級別和地位)都必須做的一些工作，是各種管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。
管理者唯有了解自己的五項工作，才有可能改善和提高其自身的績效。管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標。
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企業(yè)需要設定目標的八大領域
一個顯而易見的事實是，企業(yè)沒有目標就無法管理，這就如同一個人如果不知道目的地，就無法去旅行。
利潤是一個易于被人理解，也易于度量的目標。傳統(tǒng)的觀點認為，利潤最大化是企業(yè)的唯一目標。但是，只強調利潤會錯誤地將管理人員引向可能危及企業(yè)生存的方向。為獲取今日的利潤，他們往往會損害未來的利益。
管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標，這需要進行判斷。
尋找一個目標實質上是尋找一種無需進行判斷的魔術般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的，人們所能做的一切是通過縮小判斷的范圍和各種可供選擇的方案，給予判斷以明確的側重點、堅實的事實根據(jù)、可靠的標準來衡量自己行動和決策的有效性，以便作出判斷。企業(yè)的這種特性決定了目標不是單一的。
那么究竟應該為哪些內容設定目標呢?
答案只有一個：任何一個業(yè)績和結果對企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領域，都需要有目標。管理就是管理一系列精心制定的目標。德魯克認為，企業(yè)應當在以下八個領域確立目標：
1?市場營銷
以出版社為例。出版社出版什么書?有各式各樣的書，如教科書、小說、戲劇、藝術、百科全書、科技、醫(yī)學、文史哲學等。沒有一家出版社希望出版以上所有種類的書籍。出版社應當選擇出版某一類書籍(如藝術類)，必須集中資源專注于藝術類圖書的出版。這是一個市場戰(zhàn)略決策。
然后要考慮的就是市場定位。
如果出版社僅要占領藝術書籍1%的市場份額，那么這是一個無法立足的定位。因為，該出版社出版的書籍將不能引起人們的注意，進而很快就會倒閉。相反，想要占領95%的市場份額也是非常危險的。因為在沒有競爭的情況下，出版社可能會出版質量不高的圖書，最終可能會蒙受重大損失。市場定位既不能太低也不能太高。
緊接著，出版社要制定其他重要的決策，諸如圖書的質量、裝潢、價格政策等等。
2?創(chuàng)新
每家企業(yè)基本上都有三類創(chuàng)新：產品或服務的創(chuàng)新;市場、消費者行為及消費者價值的創(chuàng)新;制造及營銷產品與服務所需之各種技術與活動的創(chuàng)新。這些創(chuàng)新也許可個別稱之為產品創(chuàng)新、社會創(chuàng)新(例如分期付款)以及管理創(chuàng)新。
創(chuàng)新目標絕不會像市場營銷目標那樣有清晰的重點。在設定創(chuàng)新目標時，管理階層必須先預期要達成市場營銷目標需要哪些創(chuàng)新——依據(jù)產品線、現(xiàn)有市場、新市場以及服務需求。
其次，管理階層必須評估企業(yè)的所有領域，因為技術進步正在產生。
這些預測最好能夠組織成兩部分：其一是為最近的將來預估出相當具體的發(fā)展，而這事實上只是執(zhí)行早已完成的創(chuàng)新而已;另一個則是為較遙遠的未來，將目標放在可能的發(fā)展上。
創(chuàng)新不是發(fā)明，它是一個經濟學或社會學術語，而非技術術語。其判斷標準不是科學或技術，而是經濟或社會環(huán)境中的一種變革。
3?人力資源
如果要實現(xiàn)目標，有必要建立一個合適的組織，這個組織應該包括不同種類的員工和管理人員，也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團隊。
馬獅公司特別注意招募、培訓和發(fā)展管理人員，該公司的人事管理十分出色，它可能是第一家委派女性管理者來管理女性雇員的公司。女性管理者深具同情心和敏感性，大大提升了女性員工的士氣，進而提升了銷售額。
人力資源面對的主要挑戰(zhàn)是策劃建立一支有能力、有奉獻精神的高層管理團隊，吸引年輕人，并使他們得到發(fā)展?？梢灾贫ň唧w的目標，例如，一年內招聘 30名技術人員及20名管理者。
在人力資源方面要經常問以下3個問題：要吸引、留住我們所需要及期望的人才，我們的工作必須是什么樣的?在人才市場上有哪些合適的人才?我們必須怎么做才能吸引這些人才?
4?財務資源
基于企業(yè)現(xiàn)代化的擴展的需求，一家企業(yè)可能會需要有一個關于資本的長期計劃，也要考慮其他融資方式，如發(fā)行債券或向銀行貸款，投資養(yǎng)老基金也非常重要。
每個企業(yè)都需要財務資源。
人壽保險公司可能把它稱為“投資管理”，這可能比營銷或創(chuàng)新更重要;對一個玩具批發(fā)商而言，他的問題可能是獲得一個季節(jié)性的信貸限額。然而，除非它們所需的財務資源確有保障，否則這兩家公司都難以經營和運作。
制定目標而無維持經營所需資金的計劃，就好像將烤肉放入烤爐卻不點火。人們太習以為常地將實物資源、物質設施以及提供資本的目標當作“應急之策”而不是看作深思熟慮的謀略。
從整體來講，管理人員只有在遇到資金麻煩時才開始操心資本的供給，但那時往往為時已晚。
一些極為重要的問題，如新的資本是否應通過自我集資在內部籌措，通過長期貸款或短期貸款借貸，或者通過發(fā)行股票籌措，都需要仔細思考和研究，在很大程度上，這些問題決定了哪些資本開支應該予以承擔。這些問題的決策進而導致形成一些重大事項的結論，例如價格、紅利、折舊、稅收政策等。
另外，除非事先對這些問題已經充分考慮，否則公司很可能將其擁有的資本消耗在一些不重要的投資上，最后卻發(fā)現(xiàn)它無法為一些重大投資籌措資金。
為數(shù)甚多的公司，甚至包括一些享有良好管理聲譽的大公司，由于未能全面考慮資本供給和制定資本目標的問題，以致公司的發(fā)展受阻，使管理人員在營銷、創(chuàng)新和生產率等方面所做的杰出工作亦變得徒勞無益。
5?實物資源
任何一個生產物質產品的企業(yè)都必須能夠獲取實物資源，必須確保實物資源的供應。物質設施——廠房、機器、辦公室——都是必須的。企業(yè)經常會出現(xiàn)實物資源短缺的情況，所以做好計劃以確保將來有足夠的資源供給是必要的。
例如，美國一家造紙公司就制定了一個長期的植樹造林計劃，以確保公司未來能夠獲得它所需要的木材供應。由于樹木成材需要花費50多年時間，更新采伐的樹木意味著需承擔一筆今日投資直到2055年才能償還的資金。鑒于公司估計紙漿和紙張的消費將繼續(xù)急劇上揚，單純的樹木更新是不夠的，所以，今天每采伐一棵樹，就得種植兩棵，以便50年后使用。
無論企業(yè)做什么決定，其目標必須著眼于提供實現(xiàn)市場營銷和創(chuàng)新目標所必須的實物資源。同樣重要的是制定良好的設施規(guī)劃，有這種規(guī)劃的企業(yè)簡直是鳳毛麟角。
沒有幾家企業(yè)懂得何時停業(yè)整修舊的廠房，著手建設新的廠房，何時更換機器和工具，何時建造一座新的辦公樓。
使用淘汰設施的代價常常是隱性的。的確，在賬冊上被淘汰的廠房或機器可能看上去非常有利可圖，因為該廠房或機器被登錄為零，所以使用它們似乎不涉及任何成本。雖然大多數(shù)管理人員懂得，這純粹是一種謬誤，但是，人們很難徹底擺脫數(shù)字花招的迷惑。
6?生產力
生產力是衡量企業(yè)績效的一個重要指標，也可以說生產力就是企業(yè)管理的酸性實驗。雖然這是一個缺乏準確性的朦朧概念，但在缺少其他更好的可替代指標的情況下，我們不得不依賴于生產力這個指標來比較不同企業(yè)的績效。
傳統(tǒng)上，生產力被定義為每人每小時的產出或每臺機器每小時的產量，而德魯克將生產力定義為“所有生產因素之間的平衡”。這個定義也沒有給我們一個容易和準確的定量，但它提示了這樣一個事實：生產力依賴于幾個因素的結合。生產力是對組織績效的真實檢測，它是管理競爭力的一個指數(shù)。
最有用的測定標準，是產出的數(shù)量單位(如所制造的汽車數(shù)或醫(yī)院里的病人-床位-住院天數(shù))與工資簿上知識工作者人數(shù)(或知識工作者的工時數(shù)或工資數(shù))之間的比率。
用這個辦法可以測出一家公司或一個行業(yè)的競爭地位?？梢钥隙ǎ患夜?，不論其產品質量在市場上的聲譽如何，若其知識工作者的生產力嚴重低于它的國內外競爭對手，那它就處于一種嚴峻的競爭劣勢。
7?社會責任
社會責任是一個有爭議的問題，諾貝爾經濟學得主弗里德曼認為，企業(yè)是一個經濟組織，不應當承擔社會責任，如果企業(yè)承擔社會責任，企業(yè)的首要目標——利潤最大化——將受到損害。
德魯克有不同的看法，他認為企業(yè)占有大量的資源，企業(yè)對社會影響很大，企業(yè)必須把履行社會責任作為一項企業(yè)目標，德魯克的這一思想已成為一項新的國際標準。
8?利潤需求
利潤是衡量企業(yè)所做努力的凈效益和正確性，是對企業(yè)績效的最終檢驗。利潤服務于以下3個重要目的：
首先，利潤是檢驗企業(yè)是否健康的標準，長期不盈利的企業(yè)注定會滅亡;
第二，利潤能規(guī)避企業(yè)活動中的風險。商業(yè)環(huán)境變化多端，企業(yè)只有儲備足夠的資金才能經受商業(yè)起伏的波動;
第三，利潤提供新崗位、新設備和新廠房所需要的資金。經濟是通過資本的積累和資金的回報而發(fā)展的。
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