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          那些“虛胖無(wú)力”的中國(guó)企業(yè) 都應(yīng)該讀一讀德國(guó)隱形冠軍的故事

          作 者:楊佩昌 來(lái) 源:楊佩昌看德國(guó)發(fā)表日期:2017-07-28

               美團(tuán)CEO王興先生在接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)談到企業(yè)多元化和專業(yè)化的問(wèn)題,再次掀起了兩者孰優(yōu)孰劣的爭(zhēng)論。

          王興先生為自己的多元化路線辯解。他認(rèn)為,在科技革命的前半段,因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)非常大,所以需要小團(tuán)隊(duì)去探索。但到了后半段,紅利變小,整合成為了釋放紅利的方式。這時(shí)候多業(yè)務(wù)的公司會(huì)比單一業(yè)務(wù)公司更有優(yōu)勢(shì)。

          而攜程董事長(zhǎng)梁建章先生則表示,盡管多元化和專業(yè)化沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò),但中國(guó)并不需要更多的多元化公司。原因有幾點(diǎn):1.從大的歷史趨勢(shì)來(lái)看,企業(yè)的專業(yè)化程度越來(lái)越高;2.專業(yè)化有利于創(chuàng)新;3.全球化給更具創(chuàng)造力的專業(yè)公司帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)。

          專業(yè)化的公司通常具有鮮明的特征。提起大眾、奔馳、寶馬,大家都知道,這是汽車制造廠家;巴斯夫是化工企業(yè);拜耳是生物和制藥;克虜伯是鋼鐵制造,就連產(chǎn)品種類和數(shù)量繁多的西門子也有一個(gè)鮮明的辨識(shí)標(biāo)簽:電器設(shè)備。

          大企業(yè)如此,中小型企業(yè)也不例外。德國(guó)370萬(wàn)家企業(yè)中,隱藏著一批極具核心競(jìng)爭(zhēng)力的中小型企業(yè)。它們的產(chǎn)品質(zhì)量精良,具有說(shuō)一不二的定價(jià)權(quán),在全球某一領(lǐng)域占有最高的市場(chǎng)占有率,是該細(xì)分領(lǐng)域的王者。關(guān)鍵是還不愁客戶,幾十甚至上百年穩(wěn)定運(yùn)營(yíng),是非常健康而優(yōu)質(zhì)的企業(yè)。

          這些成功的中小型企業(yè)大都走專業(yè)化路線,一般只生產(chǎn)一種或幾種產(chǎn)品,然后把產(chǎn)品質(zhì)量做到極致。

          例如位于柏林的Kryolan公司,專為戲劇電影業(yè)提供專業(yè)化妝用品,德國(guó)市場(chǎng)占有率達(dá)95%;豪尼公司是世界卷煙機(jī)械的領(lǐng)袖,唯一能夠提供全套卷煙生產(chǎn)系統(tǒng)的企業(yè),在高速卷煙機(jī)械市場(chǎng)上擁有90%的份額;杰里茨公司專門制作舞臺(tái)背景,是世界上唯一一家大型舞臺(tái)用遮光布的生產(chǎn)商,其市場(chǎng)占有率是100%;伍爾特公司盡管只生產(chǎn)螺絲、螺母等連接件產(chǎn)品,卻被應(yīng)用到上至太空衛(wèi)星下至兒童玩具,幾乎涵蓋了所有的行業(yè)領(lǐng)域,年銷售額達(dá)到70多億歐元。

          它們之所以能夠成為行業(yè)第一名,“高度專業(yè)性”是核心。為了能向客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,大都選擇專業(yè)化路線,專注于市場(chǎng)的細(xì)分領(lǐng)域,在其價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)深度發(fā)展。它們并不追求占據(jù)整個(gè)行業(yè)或全產(chǎn)業(yè)鏈,而只是生產(chǎn)單一的專業(yè)產(chǎn)品,創(chuàng)造獨(dú)特的技術(shù)流程,把產(chǎn)品做精造絕。

          反觀國(guó)內(nèi)一些曇花一現(xiàn)的企業(yè),盡管短期內(nèi)做得紅紅火火,也取得了可觀的利潤(rùn),但在勝利面前沒(méi)有抑制住多元化的情緒沖動(dòng),盲目收購(gòu)企業(yè)、延伸品牌,期望通過(guò)不斷整合來(lái)獲得“紅利的釋放”。其實(shí),這類企業(yè)家之所以愿意如此嘗試,多少有點(diǎn)“東方不亮西方亮”的思維和情節(jié)。從深層次看,這種做法體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者戰(zhàn)略上的不清晰或不堅(jiān)定。

          德國(guó)經(jīng)營(yíng)者深知,企業(yè)要想保持產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì),離不開(kāi)不斷創(chuàng)新和執(zhí)著的工匠精神。創(chuàng)新需要龐大的財(cái)力支撐,這一點(diǎn),德國(guó)企業(yè)毫不含糊。德國(guó)企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用一般占總成本支出的15%,有的甚至高達(dá)30%。如果企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略,研發(fā)費(fèi)用就只能蜻蜓點(diǎn)水,難以對(duì)某一產(chǎn)品的研發(fā)形成有針對(duì)性的集中投入。

          企業(yè)的創(chuàng)新當(dāng)然離不開(kāi)腦洞大開(kāi)的創(chuàng)意,但創(chuàng)意的背后卻是扎實(shí)的工藝技術(shù)和流程,工藝技術(shù)和流程的土壤離不開(kāi)執(zhí)著的工匠精神,而工匠精神的載體卻是一個(gè)個(gè)活生生的技工。如果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于多元,根本就無(wú)法體現(xiàn)出技工專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)。

          由于德國(guó)企業(yè)采取的專業(yè)化戰(zhàn)略,導(dǎo)致某一類型產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)過(guò)于狹窄,因此不得不進(jìn)行全球化縱深,努力向外擴(kuò)展,把產(chǎn)品推向國(guó)際市場(chǎng),從而也造就了一個(gè)個(gè)雄踞世界市場(chǎng)的“隱形冠軍”企業(yè)。

          例如,1928年創(chuàng)辦的Wanzel公司是全球最大的購(gòu)物及行李手推車生產(chǎn)商,遠(yuǎn)銷世界130多個(gè)國(guó)家;Otto Bock公司生產(chǎn)的高科技假肢體占領(lǐng)了全球市場(chǎng)的一半,把產(chǎn)品銷售到50個(gè)國(guó)家,總部設(shè)在漢堡的3B Scientific公司,是解剖學(xué)模型,模擬和醫(yī)學(xué)教育產(chǎn)品的供應(yīng)商,其年?duì)I業(yè)額的90%來(lái)自于國(guó)際市場(chǎng);Hoffmann Group集團(tuán)創(chuàng)辦于1993年,是工業(yè)用精密測(cè)量?jī)x器供貨商,技術(shù)、質(zhì)量、市場(chǎng)占有率達(dá)全球第一,年?duì)I業(yè)額達(dá)11億歐元。

          反過(guò)來(lái),隨著全球化的深入,給專業(yè)型的企業(yè)提供了更多的空間和發(fā)展機(jī)會(huì)。全球化的特質(zhì)之一是社會(huì)分工更為明晰、協(xié)作生產(chǎn)成為必然。即便是超大型的國(guó)際化企業(yè)也不可能生產(chǎn)所有的零部件,因?yàn)榇笃髽I(yè)做小零件不見(jiàn)得有優(yōu)勢(shì),反而是中小企業(yè)更勝一籌。因此,越是全球化,中小企業(yè)便會(huì)從分工、協(xié)作中受益。中小企業(yè)通過(guò)配套、做好專業(yè)化的事情,獲得了穩(wěn)定的市場(chǎng)份額、確立了自己在細(xì)分市場(chǎng)的準(zhǔn)確位置。

          其實(shí),德國(guó)企業(yè)也并不完全拒絕多元化,但他們的多元化是有邊界的。多元化首先要立足于某一拳頭產(chǎn)品,使其站穩(wěn)市場(chǎng)、贏得市場(chǎng),然后才開(kāi)始考慮多元。

          卡爾·貝可公司算是多元化走得較遠(yuǎn)的德國(guó)企業(yè),他們生產(chǎn)300多種產(chǎn)品,為不同的企業(yè)量身定做,但這些產(chǎn)品都有一個(gè)共同的名字:潤(rùn)滑油。有些企業(yè)即便在原產(chǎn)品沒(méi)有更大的生存空間、必須選擇新產(chǎn)品新項(xiàng)目的情況下,他們也會(huì)走穩(wěn)健之路-盡量留在自己熟悉或相對(duì)熟悉的領(lǐng)域,不會(huì)剛做完餐飲點(diǎn)評(píng)就跨入打車。實(shí)質(zhì)上,德國(guó)企業(yè)這種“多元化”并不算真正意義上的多元,也還是專業(yè)化的延伸,亦即“不繼續(xù)本業(yè),又不脫離本行”。

          關(guān)于企業(yè)“多元化”還是“專業(yè)化”的爭(zhēng)論,從另外一個(gè)角度上看,其實(shí)也是“做大”還是“做強(qiáng)”的問(wèn)題。“做大”可以是一個(gè)激勵(lì)口號(hào),但不能當(dāng)真。如果“做大”真正成為發(fā)展戰(zhàn)略,那么該企業(yè)可能就是兇多吉少。戰(zhàn)略的精髓在于選擇,企業(yè)家在誘惑面前必須做出痛苦而果斷的取舍。

          現(xiàn)實(shí)中成功的企業(yè)戰(zhàn)略各有千秋,但都能找到與眾不同、合適自身的發(fā)展路徑。有些企業(yè)家幻想先把企業(yè)“迅速做大”,然后再來(lái)做強(qiáng),這種想法往往會(huì)適得其反。

          中國(guó)大而不強(qiáng)、虛胖無(wú)力的企業(yè)不勝枚舉。因此,只有做強(qiáng)才是根本,做大做久不過(guò)是做強(qiáng)的自然結(jié)果。

          《隱形冠軍》一書的作者赫爾曼·西蒙教授(Hermann Simon)為此做了很好的總結(jié):“一大批不大卻很強(qiáng)的世界級(jí)企業(yè),他們?cè)谧约禾囟ǖ念I(lǐng)域已達(dá)到了最佳規(guī)模,同時(shí)占據(jù)了霸主地位”。簡(jiǎn)而言之,德國(guó)企業(yè)的成功之道是:做強(qiáng)、做強(qiáng),還是做強(qiáng),做專業(yè)化的王者。

          本文關(guān)鍵字:專業(yè)化
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