對于中國企業(yè)大量收購德國制造業(yè)的“隱形冠軍”企業(yè)，德國政客們是擔憂的。他們擔心中國企業(yè)會“偷”走他們的技術(shù)，并將就業(yè)轉(zhuǎn)移出德國。

最近的國際并購熱點之一即中國企業(yè)美的想以50億美元成為德國機器人巨頭庫卡(Kuka)的第一大股東，這一交易就遇到了來自德國政府的阻力。雖然德國乃至歐盟政界都無法干預交易的進行，但口頭上的反對意見卻透露出政客們對中企并購當?shù)仄髽I(yè)的不安。

這種擔憂并不僅僅存在于政界。德國律師奧利弗(Oliver Massmann)曾告訴《第一財經(jīng)日報》記者，德國近幾年有不少“隱形冠軍”企業(yè)因為傳承問題而待售，卻不愿意賣給中國企業(yè)。普華永道合伙人黃佳也表示，雖然整體而言德企歡迎中企的投資，但的確有一些德國家族企業(yè)對中企的整合并購有抵觸，它們對于就業(yè)機會能否留在當?shù)丶凹夹g(shù)研發(fā)合作等問題存在擔憂。

“隱形冠軍”是指在國內(nèi)或國際市場上占據(jù)絕大份額，但社會知名度很低的中小企業(yè)。它們往往擁有行業(yè)領先的技術(shù)或服務。這也是面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的中國企業(yè)最看重的。

然而，最近外媒報道了發(fā)生在4年前的中企三一重工收購一家德企的案例。這一真實的故事告訴德國的政客和企業(yè)：對于中企并購的擔憂其實是過慮了。

從反對到慶幸

2012年，具有58年歷史的德國混凝土泵制造商普茨邁斯特(Putzmeister)被中國的競爭對手三一重工(Sany)以3.6億歐元(約合人民幣26.86億元)買下。當時，這家公司的工人因擔心失去工作而在工廠大門外集體抗議。

如今4年過去，該公司在德國雇傭的人數(shù)始終保持穩(wěn)定，并承諾會將這種穩(wěn)定持續(xù)到至少2020年。與此同時，該公司的銷售額也增長了近1/3，品牌完好，和供應商建立的關(guān)系也保留至今。

隨著越來越多的中國投資者到德國進行更多并購，4年前的這一并購案再次受到關(guān)注。只是這次不是因為抗議，而是作為德國企業(yè)被售出后如何保留當?shù)氐纳a(chǎn)和業(yè)務的范例。

“普茨邁斯特“的意思是“塑料大師”，曾經(jīng)堪稱“世界混凝土第一品牌”。該公司是德國中小型企業(yè)在細分領域成為世界“隱形冠軍”的例子。這些“隱形冠軍”也是讓德國在二戰(zhàn)后轉(zhuǎn)型成為以出口為導向的歐洲制造工廠的重要力量。

三一重工則是中國湖南的一家民營企業(yè)，收購普茨邁斯特后成為了全球最大的混凝土泵制造商，主要業(yè)務是向中國客戶出售相對廉價的泵。

這一收購案很容易讓人聯(lián)想成中國企業(yè)通過并購拿走了德國人的設計，并奪走了德國人的工作。但普茨邁斯特的首席執(zhí)行官卡奇(Gerald Karch)說，這從來都不是三一重工的目標之一。在一封郵件回復中，他明確表示：“實際的戰(zhàn)略在當時和現(xiàn)在都是嚴格維護兩家公司的品牌和企業(yè)形象。”

收購完成后，三一重工并沒有將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國，而是將市場分割，在中國賣自己生產(chǎn)的泵，而在中國以外的其他地區(qū)銷售普茨邁斯特在德國生產(chǎn)的泵。其中，普茨邁斯特的產(chǎn)品仍然采用德國設計、并使用來自原采購商的零件。這家德國公司更像是是三一重工這一母公司的全球分銷中心。

普茨邁斯特在德國工廠的就業(yè)始終保持穩(wěn)定，4年前反對收購的工人終于不再擔心。他們甚至開始慶幸：與那些被其他國家的公司買下的德企員工相比，他們要幸運得多。

“我想如果當時的收購方是美國企業(yè)，對員工來說會糟糕很多。” 普茨邁斯特工會負責人萊夫勒(Joerg Loeffler)這樣說。

公關(guān)策略

和多數(shù)中國企業(yè)收購德國“隱形冠軍”的考慮相似，三一重工收購普茨邁斯特的最大目的也是為了幫助公司獲得技術(shù)并提升產(chǎn)品質(zhì)量。為了實現(xiàn)這一目標，兩家公司合辦了工廠，并互派工程師交流技術(shù)。并購完成后，雙方也表達了在零件采購領域的合作意向，三一重工為普茨邁斯特提供零部件的可能性也加大了。

在普茨邁斯特幫助三一重工采購部分零件的同時，為了保持高級品牌的良好聲譽，公司仍然維持原先的采購策略和供應鏈。

顯然，除了在技術(shù)和業(yè)務上彼此增益外，收購可能對產(chǎn)品品質(zhì)產(chǎn)生的負面影響不容忽視。

曾經(jīng)做過中企收購德企研究的容布盧特(Cora Jungbluth) 表示，三一重工并購普茨邁斯特后，后者需要做大量的公關(guān)工作向原來的客戶承諾，公司不會因為更換所有方而影響產(chǎn)品質(zhì)量。

在中國，三一重工最初采用的是雙品牌策略。然而，普茨邁斯特自并購后就將自己與三一重工同類的產(chǎn)品從中國市場撤離，以保證三一重工產(chǎn)品在當?shù)氐牧己寐曌u。與此同時，對于三一重工沒有的產(chǎn)品，比如混凝土噴射機器，普茨邁斯特則利用母公司在當?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡在中國出售。

由于去年做出了“2020年前不裁員“的承諾，三一重工贏得了普茨邁斯特員工的信任。這家德國公司在全球的雇員人數(shù)維持在3300人左右，在德國的工廠也沒有明顯的人員變動。

挑戰(zhàn)和變化

盡管上述并購在營收和雇傭方面相對成功，但三一重工也意識到，要讓兩種截然不同的企業(yè)文化完全融合，并實現(xiàn)所有效益的協(xié)同，還需要幾年。眼下仍然有不少挑戰(zhàn)需要克服，尤其是企業(yè)文化的融合上。目前，三一重工的員工還只有極少數(shù)能說英語。

普茨邁斯特前任首席執(zhí)行官朔伊希(Norbert Scheuch)從2009年開始就參與這起并購談判，但在交易完成一年后離開了公司。他告訴外媒記者，他因為中國新老板由等級主導的管理模式而頻繁受挫。他認為這種模式拖延了決策的制定。

在德國生活了30多年的畢馬威會計師事務所股份公司中國及亞太事務總監(jiān)王煒也曾對《第一財經(jīng)日報》記者表示，中國投資者“一輪輪的來訪、商談，但不下實質(zhì)性的結(jié)論”，這是講究計劃和時間觀念的德國人普遍反映與中國人打交道很難適應的地方。

朔伊希稱，雙方聯(lián)營的項目因為中企“等級優(yōu)于專業(yè)能力”的管理文化而變得復雜。與之形成鮮明對比的是，德國管理者往往會聽從一名專業(yè)知識更豐富的下屬的意見。

由于不會說中文，朔伊希也經(jīng)常被排除在決策之外。他把自己形容成是“在聚會上掃興的人”，因為他會給對進入已飽和的歐洲市場持過于樂觀態(tài)度的三一重工“潑冷水”。

和朔伊希不同的是，現(xiàn)任普茨邁斯特首席執(zhí)行官卡奇卻和三一重工的創(chuàng)始人，也是中國的億萬富翁梁穩(wěn)根建立了基于信任的良好關(guān)系。外媒報道稱，梁穩(wěn)根作為農(nóng)民的兒子，成長為了中國最富有的人。

要在所有層面和所有國家的被并購方實現(xiàn)成功的融合，三一重工顯然還需要更多的時間。容布盧特認為，中國企業(yè)真的想要走向世界并在發(fā)達國家市場站穩(wěn)腳跟，可能還要花上10年的時間。

不過，善于學習的中國企業(yè)正在海外并購的實踐中快速積累經(jīng)驗，調(diào)整策略。

普華永道中國業(yè)務集團負責人赫克(Thomos Heck)稱，根據(jù)德國企業(yè)目前對中國投資者的認識，絕大多數(shù)中企都不只關(guān)注短期內(nèi)實現(xiàn)財務收益，而是更關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標。

根據(jù)王瑋的觀察，中企“走出去”的經(jīng)驗越來越豐富。“2010年之前中國企業(yè)對德國的30起并購投資中有至少7起以完全失敗告終(破產(chǎn)、清算或出局)，而在2010年以后的100多起并購案中，只有3起收購后破產(chǎn)。德國公眾和媒體對中國企業(yè)的并購投資越來越報正面的態(tài)度。” 他認為，隨著中國企業(yè)家素質(zhì)的提高和中國本土職業(yè)經(jīng)理人階層的成長，那些希望能繼續(xù)維持長期良好發(fā)展的家族企業(yè)也會對中國投資者的管理能力越來越信任。