拉姆·查蘭是美國當代最具影響力的管理咨詢大師，而陳春花是中國最具實戰(zhàn)經(jīng)驗的戰(zhàn)略大師，目前還在新希望六和股份有限公司擔任首席執(zhí)行官。他們對如何理解CEO在轉(zhuǎn)型中的角色，不但有完整理論體系，而且有切身的體會。

下面的對話，雖然很長，但關(guān)于CEO的基本素質(zhì)，為何轉(zhuǎn)型知易行難，CEO的精力應(yīng)如何分配，為何CEO總是感覺人才難尋等關(guān)鍵問題，都進行了剝繭抽絲的探討，干貨滿滿。

 一、CEO的基本素質(zhì)是什么

要點：

1.選擇合適的CEO，是董事會的責任，所謂“合適”，有一個時間軸，很多時候董事會選擇CEO是合適過去的需求，而不是當今的需求，更沒有滿足企業(yè)未來需求。

2.CEO推動企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，要能夠最大程度調(diào)動全公司內(nèi)部的動力協(xié)同。

3.在行業(yè)發(fā)生重大重組、并購的過程中，CEO是不是有能力完成這些交易。

4.能否達成業(yè)績，而且要平衡當期業(yè)績與長遠發(fā)展之間合適的度。

5.要能夠跟老板，以及董事會不斷建立信任，而且這個信任不能夠只基于業(yè)績，還要基于雙方的各種默契。

6. 他還要有很堅定的韌性與毅力，不斷去傳播，不斷地去溝通。

7.他要能夠真正預見變化，把這個變化轉(zhuǎn)化為企業(yè)的機會。

8.要有轉(zhuǎn)型方法論，中國企業(yè)層級之間能力的差異還是非常大的，即使CEO什么都很清楚了，但要有很好的方法論讓下屬和團隊理解。

何伊凡：最近中國商界有一個討論激烈的問題就是楊元慶是不是一個合格的CEO，我們可以跳出具體的公司和人，來討論一下什么是合格的CEO呢？判斷“合格”與否，總需要一個具體標準，當我們看到一家公司，業(yè)績出現(xiàn)了虧損，向移動端轉(zhuǎn)型也乏力，很容易認為CEO無能，但從歷史上看，在公司很多危機時刻，這位CEO也曾力挽狂瀾，這樣就讓旁觀者糾結(jié)了。您兩位怎樣看這個問題呢？

拉姆·查蘭：首先，非常榮幸能有機會跟陳老師一起來討論，您一方面是本身就是非常成功的管理者，另一方面也是非常有建樹的學者。我會從我的理解做一個解答，希望您結(jié)合本土的實際，給出更多的看法。

對于一個公司最致命的問題，可能就是公司的CEO選錯了人，無論你想做什么，比如說培訓或者教練式輔導，但是如果你在CEO崗位上選錯了人的話，其實做其他的意義都不是特別大。另外，我們也要認識到，任何一個人都是有局限性的，一個人不可能在一個崗位上永遠做得好，永遠正確，或者說CEO就要是無所不能的偉人。

現(xiàn)在外界環(huán)境變化非常快，所以很可能如今非常好的CEO，五年之后就不再適應(yīng)企業(yè)未來的需求了，而且由于現(xiàn)在變化非常快，也有可能更新?lián)Q代的速度會更快，可能兩年后就不再適應(yīng)了。作為董事會，有一個非常重要的職責就是幫助公司來選擇CEO，在這個過程當中，董事會的標準是怎么樣的？怎樣去評價？尤其是這個人是不是適應(yīng)于企業(yè)的需求，不光是現(xiàn)在，而且是未來？在這里，非常重要的一個關(guān)鍵詞就是“合適”，要真正合適企業(yè)，合適也有一個時間軸，很多時候董事會選擇的CEO是合適企業(yè)過去的需求，而不是當今的需求，更沒有滿足企業(yè)未來的需求。

我們可以用諾基亞的CEO來舉例子，如果我們回述歷史的話，當初蘋果推出iphone手機的時候，那時候諾基亞的CEO顯然是不合適的，其實對于諾基亞來說，蘋果會推出蘋果手機，并不是什么新聞，他們之前早知道，可隨著蘋果手機推出之后，很快在五年之內(nèi)諾基亞就受到了重創(chuàng)。

如果我們回述這段歷史，可以分析一下為什么我認為諾基亞當年的CEO并不合適企業(yè)的需求的。當年喬布斯推出蘋果手機時，他的轉(zhuǎn)型之路是從電腦行業(yè)出身，然后做手機的，但是他做手機是依托于全新技術(shù)，全新應(yīng)用程序，所以他開啟的是一個全新市場，但當諾基亞CEO看到這件事情時，他理解蘋果手機還會像蘋果電腦一樣，是一個高價值、高毛利的小眾產(chǎn)品。所以，對CEO要求的第一點，就是面對市場變化時，尤其是重大變化時，他是不是有這樣的能力、理念、靈活性去發(fā)現(xiàn)這樣的變化，并應(yīng)對這樣的變化。

第二個要求，就是在CEO推動企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，他是不是有這樣的學習能力、勇氣與執(zhí)行力，能夠最大程度調(diào)動全公司內(nèi)部的動力協(xié)同，來共同完成公司的轉(zhuǎn)型。

第三個要求，在行業(yè)發(fā)生重大重組、并購的過程中，CEO是不是有能力完成這些交易。

第四個方面特別重要，就是能否達成業(yè)績。如果一個CEO持續(xù)多個季度，不能夠?qū)崿F(xiàn)資本市場的業(yè)績期待，或者相比于競爭對手來說，長期業(yè)績結(jié)果都比較靠后的話，這明顯不是一個優(yōu)秀的CEO。

如果我們從這個意義上來看楊元慶的話，為什么大家會討論他現(xiàn)在是不是一個合適的CEO的人選，就是因為第一和第二的兩個條件，第一就是發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對市場重大變化的能力、理念和靈活性，第二就是在推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，是不是有足夠的學習能力、勇氣和執(zhí)行力，幫助整個企業(yè)走向轉(zhuǎn)型。

當然，聯(lián)想集團在2015年發(fā)布的第二季度財報中，出現(xiàn)了7.14億美元的虧損，這時候要深入分析出現(xiàn)虧損的原因到底是什么？不能簡單下判斷。但是從這四個條件來說，我又覺得第一個標準至關(guān)重要的，因為市場環(huán)境的確發(fā)生了重大變化，所以他是不是能夠及時應(yīng)對市場變化，他的靈活性就變得非常非常關(guān)鍵了。

陳春花：我也很高興有機會跟拉姆·查蘭先生做這樣的一個交流，我讀了查蘭先生非常多的書，而且很喜歡書中的很多觀點。

很同意拉姆·查蘭先生剛才談的對于CEO四個重要的條件。在中國的企業(yè)當中，對CEO的職責而言排在第一位的應(yīng)該是他對業(yè)績的呈現(xiàn)，因為這個是大家對他最直接的一個檢驗標準，在中國來講，業(yè)績的承諾會顯得非常重要。

第二，因為中國企業(yè)在盈利和積累資金的能力上都不是特別足夠，所以中國企業(yè)CEO第二個挑戰(zhàn)，也是他必須要承擔的責任，就是當期業(yè)績與長遠發(fā)展之間做好平衡，他要找到一個合適的度，這個與很多的跨國企業(yè)可能有很大的不同。

第三，對中國企業(yè)的CEO還有一個很重要的要求，就是他要能夠跟老板，以及董事會不斷地建立信任，而且這個信任還不能夠只基于業(yè)績，還要基于雙方的各種默契，包括信息的溝通等等，這個建立信任的過程，還包括時間的要求，這是一個蠻特別的要求。

如果可以補充點兒背景的話，我想說在中國，大家對職業(yè)經(jīng)理人還不是那么熟悉，甚至職業(yè)經(jīng)理人整體質(zhì)量和數(shù)量都不足夠，所以需要有個人的信任加分在里面，這是一個很大的挑戰(zhàn)，老板還是會認為他可以參與所有的過程，甚至有時與CEO的角色是會互相混淆的。

第四，對于CEO來講，特別是變革時期的CEO來講，對他的要求，就是能不能夠把上下的一致性做出來，我也同意剛才拉姆·查蘭所說的第二點，就是能不能推動這個轉(zhuǎn)型，能否協(xié)同大家，這對變革型的中國企業(yè)CEO是非常明確的要求。

第五，對于中國企業(yè)的CEO來講，還有一個相對特別的要求，他還要有很堅定的韌性與毅力，不斷地去傳播，不斷地去溝通，這也是一個非常重要的要求。

評價一個好的CEO，如果從我的角度去看的話，我想換個方式來表達一下。

CEO一定要能夠建立信任，這個信任是上下都要建立的，無論是對老板、董事會還是對管理團隊和下屬，這是對好的CEO非常重要的要求。

CEO一定要能夠真正產(chǎn)出業(yè)績，而且業(yè)績還是要持續(xù)地產(chǎn)出。

CEO一定要能夠把當期和長期平衡起來。

CEO要能夠在預見變化的時候，把這個變化轉(zhuǎn)化為企業(yè)的機會，并在機會當中能夠讓他的團隊理解，落實到具體的業(yè)績過程當中。

CEO還要有方法論，因為中國企業(yè)層級之間能力的差異還是非常大的，而且這種差異會導致即使CEO很強大的，CEO自己對很多東西可能都很清楚，但是如果沒有很好的方法論，讓下屬和團隊理解，是不可能得到執(zhí)行力的。

最后我也很同意CEO要有能力去推動內(nèi)部的變革、外部的并購和整合。

二、為何轉(zhuǎn)型知易行難

要點:

1. 當你看到行業(yè)領(lǐng)先者在做大的戰(zhàn)略調(diào)整時，最重要的是判斷對方為什么要做這個調(diào)整。

2. 轉(zhuǎn)型要破壞既有的利益格局，你做好了要變化的準備，還要具備轉(zhuǎn)型的能力。

3. 要設(shè)立樣板工程，去做試點，這些試點成功以后，就可以往整個公司鋪開。

4. 要從外部、市場端得到檢驗與突破。

5.要對未來發(fā)展有一個非常清晰的描述，讓大家能夠真的理解的方式，從上到下灌輸下去。

6.設(shè)立階段性目標，最靠近啟動的轉(zhuǎn)型目標一定要先實現(xiàn)。

7. CEO自己要有很強的定力，無論是什么挑戰(zhàn)，都不會對他本人產(chǎn)生太大的影響。

8. 一定要讓公司所有人都感覺到轉(zhuǎn)型是必須的，在這個過程中需要做持續(xù)、不斷、重復的溝通。

9. 首先從核心團隊開始，然后在各個層級點燃變革的星星之火。

何伊凡：當“楊元慶是否是一個合格的CEO”這個命題出現(xiàn)之后，外面有很多人就開始給聯(lián)想出主意，其實我在想，難道楊元慶自己看不到一些問題的存在嗎？難道他自己不知道怎么樣向移動端轉(zhuǎn)型才是正確的嗎？對企業(yè)來說，特別是對大企業(yè)而言，存在一個普遍的問題，就是轉(zhuǎn)型的時候知易行難，知道一個道理很簡單，但是要真正走到一個正確的道路上就非常難。

我想沿著剛才的問題繼續(xù)問一下，這種情況下CEO應(yīng)該怎么辦呢？拉姆·查蘭先生剛才舉了一個諾基亞的例子，其實類似的情況發(fā)生在很多的公司身上，我想到想到另外一個CEO，也是陳老師特別熟悉的一個人，就是美的的方洪波，其實方洪波接過美的的時候，面臨的是一個更沉重的包袱，他很好地做了很多減法，相對來說就完成了一個比較順利的轉(zhuǎn)型，我認為他就是一個合格的CEO。

回到問題上，旁觀者都知道正確的路在哪兒，可能CEO自己也知道，但怎么樣克服公司內(nèi)部巨大的慣性呢？

陳春花：我覺得可能楊元慶的問題有點兒特殊，我同意一個判斷，首先是這個行業(yè)出問題了，就是整個PC行業(yè)在走下坡路，2004年 IBM出售個人電腦業(yè)務(wù)時，我就下了一個判斷， PC這個行業(yè)肯定會往下走，因為IBM都賣掉了。同樣的例子發(fā)生在今天，海爾買GE的電器，我依然持同樣的觀點，也就是說電器的部分肯定產(chǎn)能過剩，或者要有一個徹底的行業(yè)調(diào)整。

因此在2004年，我認為聯(lián)想當時就應(yīng)該有一些新的儲備，但是它是否做了這個儲備呢？作為CEO來講，你對行業(yè)的判斷一定不能夠基于這個行業(yè)的歷史，以及你這個行業(yè)原來的經(jīng)驗，甚至你不能過度地尋求獲取這個規(guī)模，從某種意義上來講，你不能簡單地用一種很理想化的狀態(tài)來做這個事情，可能還是要不斷地問，為什么它被賣掉，我覺得才是關(guān)鍵。

所以對于CEO來講，第一個最重要的就是，當你看到這個行業(yè)領(lǐng)先者在做大戰(zhàn)略調(diào)整時，最重要的是判斷領(lǐng)先者為什么要做這個調(diào)整，這是非常重要的事情。當你看到了這個變化之后，你要做的就是，你自己要怎樣變化。第二，你做好了要變化的準備的時，有沒有能力去變，去轉(zhuǎn)型。

所以這個問題我分了兩類，一種情況就是有些人其實沒有意識到這個變化。比如在幾次大的產(chǎn)業(yè)調(diào)整機會中，中國很多企業(yè)可能并沒有意識到變化，一些行業(yè)本身已經(jīng)在做調(diào)整，但是2008年金融危機出現(xiàn)，中國政府推出家電下鄉(xiāng)政策，反而讓企業(yè)得到了一個擴大發(fā)展的機會，但是問題也就因此埋了下來。

第二種情況就是你愿不愿意，以及有沒有能力做改變。轉(zhuǎn)型對于CEO來講，我覺得有幾個方面是很大的挑戰(zhàn)：第一個挑戰(zhàn)就是能不能夠讓所有人認為這個轉(zhuǎn)型是必須的，這是一個非常重要的事情，也就是讓全部員工都產(chǎn)生這種緊迫感。因為轉(zhuǎn)型就是破壞了之前的利益格局，人們不愿意轉(zhuǎn)型很大的原因，因為原來的利益格局被破壞了，而且反對你的，恰恰是原來在比較重要位置上的人，所以這是一件最重要的事情，如果你不能讓大家認為轉(zhuǎn)型是必須的話，那轉(zhuǎn)型基本上就失敗了。

第二個挑戰(zhàn)是轉(zhuǎn)型時，一定要解決業(yè)績問題，在當期還要能夠保持增長。因為如果你不獲得業(yè)績，就有可能會阻礙你去做轉(zhuǎn)型。

第三個挑戰(zhàn)是能形成一些類似于工作方法或者是工作形式的東西，你得設(shè)立它們，不能只跟員工講觀念。因為只是講觀念的話，大家還是不理解要做什么。比如我的解決方案就是去設(shè)立樣板工程，去做試點，讓這些試點成功以后，就可以往整個公司鋪開了。

第四個挑戰(zhàn)是在轉(zhuǎn)型過程中，非常需要有一些成本支付，配套的激勵與投入。

最后一個挑戰(zhàn)，就是要從外部、市場端尋找突破以及得到檢驗。

再強調(diào)一下，對于做轉(zhuǎn)型的CEO來講，我個人的經(jīng)驗是，第一要充分地和董事會、老板做溝通，要得到支持。（拉姆·查蘭：這個非常非常重要）。

陳春花：第二要對未來發(fā)展有一個非常清晰的描述，以大家能夠真的理解的方式，從上到下灌輸下去。

第三就是要設(shè)階段性目標，最靠近啟動的轉(zhuǎn)型目標一定要先實現(xiàn)，給大家信號，就是轉(zhuǎn)型一定是可以成功的。不要一下把目標設(shè)得很高遠，你不要告訴團隊十年后實現(xiàn)，他就沒有這個耐心等你了。

對于CEO個人來講，還有幾件事情也是很重要的：學習力，我同意拉姆·查蘭先生說的，要有非常強的學習能力；有韌性，要很堅持，因為所遇到的障礙是他想象不到的；能溝通，上上下下的溝通；自己有很強的定力，無論是那些負面的東西，或者是各種挑戰(zhàn)，都不會對他本人產(chǎn)生太大的影響。有些領(lǐng)導人是有韌性，但是沒有太多的定力，這也不太能夠解決問題；能夠創(chuàng)造性地、有創(chuàng)意地去解決問題，讓大家感受到這種新的不同，這種新的不同又能啟發(fā)大家。

拉姆·查蘭：我非常同意您的觀點，我想在此基礎(chǔ)上補充幾點。

第一就是關(guān)于轉(zhuǎn)型，有很多類型的轉(zhuǎn)型。比如說有的轉(zhuǎn)型是漸進式的，有的是變革式的，也就是徹底的脫胎換骨的。

轉(zhuǎn)型需要在企業(yè)文化，包括業(yè)務(wù)模式上發(fā)生根本性的變化。有很多技術(shù)型公司，他們面對的轉(zhuǎn)型是完全的、徹底的、脫胎換骨式的，因為當技術(shù)變化時，業(yè)務(wù)模式整個都要推倒重來，比如像IBM、惠普、戴爾、柯達，它們的那種轉(zhuǎn)型都是要脫胎換骨式的變革。通常你會看到要推動這樣的轉(zhuǎn)型，公司里面原來的CEO都做不了這個事，很多時候都需要從外面引進來新的CEO。

在轉(zhuǎn)型的過程中，陳老師剛才講到的韌性、定力，還有一個詞叫信仰，就是你一定要對轉(zhuǎn)型的方向有足夠堅定的信心，是不會改變的，但與此同時，在具體的做法上面要保持靈活性，愿意參照一些新想法。剛才陳老師也講到了，怎么樣通過試點、樣板工程的方式來做一些初期檢驗，好了再進行推廣、鋪開，以及在外部市場上得到檢驗，這都是非常好的建議。

剛才陳老師講的這些關(guān)于轉(zhuǎn)型和對于CEO本人的要求，不是靠一個人單槍匹馬就能做成的。在這個過程中，CEO要推動轉(zhuǎn)型也要建立起一個核心團隊，這個核心的團隊最早可能十個人左右，以后會逐漸擴展到核心團隊，會變成三、四十人的，核心思想就是有這些核心團隊幫助，才能夠真正幫助CEO在全公司做成功轉(zhuǎn)型。所以在這個方面剛才陳老師講到了，一定要讓公司所有人都感覺到轉(zhuǎn)型是必須的，在這個過程中需要你做溝通，而且這種溝通要是持續(xù)、不斷、重復的，要在這個過程中不斷向人解釋，我為什么要做這個轉(zhuǎn)型，以及我為什么能成功。

舉個例子，比如說，我曾接觸過一位新任CEO，在推動轉(zhuǎn)型過程當中，能非常清楚地解釋自己為什么要轉(zhuǎn)型，這個必要性到底何在？而且在推動這個核心團隊的時候，他會跟與直接下屬一個一個和他們坐下來談，會非常直接地問他們：你是不是這么認為的？你是不是和我一樣要去合力推動轉(zhuǎn)型？是還是不是？非常清楚。然后他也說得很清楚，如果你和我想得不一樣，你不打算推動公司的轉(zhuǎn)型，也可以，我們會給你非常優(yōu)厚的待遇，但是你要離開公司，不過這個決定現(xiàn)在就要做的非常清楚。

在這個過程中，通過溝通和對團隊的打造，把自己這種信念傳遞給了整個核心團隊，剩下的人就是一個非常團結(jié)、強有力的、有目標的團隊。他就是通過這樣的方式打造了新的核心團隊。

在這個過程中，有一些高管選擇了離開，也有一些高管獲得了提升。但是留下的核心團隊，都是原來公司里面的人，并沒有做一些大規(guī)模的招聘。

在上面這個例子里面，這個CEO也做了像陳老師談到的同樣的事，他做了非常充分的溝通，贏得了董事會和公司核心團隊的支持。

真正在推動轉(zhuǎn)型的過程中，大家都知道考核什么就會得到什么，另外只考核還不夠，還要去激勵。剛才我們說的這位CEO，他打造了這個團隊之后，改變了每一個人考核的機制，指標改變了，同樣薪酬激勵的方式也改變了。

怎么樣去推動整個公司的轉(zhuǎn)型呢？很多時候是你知道但是做不到，我的方式就是首先先從核心團隊開始，從理念上，是不是有這樣的認同？然后有沒有這樣的決心和信心？如果你有，就是我們一個團隊的，如果沒有，那我們就重來。然后對于這些核心團隊，通過改變他們的考核和激勵的方式打造。

第二步是推到整個企業(yè)當中，去跟所有人溝通，我們?yōu)槭裁匆D(zhuǎn)型，把這個轉(zhuǎn)型的必要性進行溝通。

第三在企業(yè)各個層級需要找一些推動變革的星星之火，我們要把這些人相當于改革的播種機或者是發(fā)動機，利用這些人來推動轉(zhuǎn)型。

在這個過程中，我們會看到他們會不斷擴大革命的隊伍，也就是說不斷吸引更多人來參與到這個過程當中，但是你也會發(fā)現(xiàn)，在推動轉(zhuǎn)型的時候會遇到阻力，在一個公司里，總有2%到3%的人是極大的阻力，這個時候就需要及時地去處理。所以真正的轉(zhuǎn)型，尤其是大規(guī)模的轉(zhuǎn)型，需要做很多很多的工作。

三、杰出CEO應(yīng)如何分配自己的精力

1.轉(zhuǎn)型之初，從戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)模型都開始調(diào)整，這是一開始占時間最多的部分。

2. 讓上下達成一致，在持續(xù)轉(zhuǎn)型過程中，溝通都是從頭到尾要做的，這是從始至終最占用時間的部分。

3.要多走到一線基層員工那里，因為有些時候可能聲音傳不下去，這個部分需要大量的時間投入。

4.轉(zhuǎn)型時，從外面挖人的時候不招部門老大，找里面的老二。

5.有人會投入很大的精力培養(yǎng)經(jīng)理人團隊，但并沒有變總部的職能條線。

6.全球大公司創(chuàng)新的過程中，也不再是以傳統(tǒng)集團軍方式，而是一些小團隊來實現(xiàn)不斷的創(chuàng)意與推動。

7.創(chuàng)新的重點是什么，已經(jīng)不再是單個結(jié)點的創(chuàng)新了，很多時候是一種業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，是整個供應(yīng)鏈、價值鏈的創(chuàng)新。

8.從上到下的創(chuàng)新要做三件事：一是改變文化。第二是設(shè)立獎勵機制或是新的考核機制。第三個是企業(yè)自己要成為平臺，提供給企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外的創(chuàng)新技術(shù)和創(chuàng)新人能夠參與進來。

9.任何一個創(chuàng)新都是從上到下、從下到上的，這是一個循環(huán)互動的過程。

何伊凡：剛才兩位都根據(jù)自己的切身體會，對這個問題進行了詮釋，我想沿著這個話題再往下問一步，在轉(zhuǎn)型的過程當中，一個CEO的注意力成本應(yīng)該怎么樣分配呢？因為一個人的精力畢竟是有限的，你是應(yīng)該更關(guān)注外部的變化，還是內(nèi)部的調(diào)整，是更關(guān)注市場，還是更關(guān)注研發(fā)？  

陳春花：在什么情況下做轉(zhuǎn)型，對CEO時間分布的要求會不太一樣。如果他所處的行業(yè)必須要接受整體的變化，那這個公司就要從它的戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)模型都開始調(diào)整，這個部分應(yīng)該是他一開始占的時間最多的，把這個確定好了之后，接著下需要花最多的時間，讓上下達成一致，以溝通為主，而且溝通，在持續(xù)轉(zhuǎn)型過程中，都是從頭到尾要做的。

他同樣需要花時間，如拉姆·查蘭先生剛剛說的一樣，就是要打造能夠執(zhí)行轉(zhuǎn)型的團隊，這要視原來公司的情況而定，可能花費的時間與精力會不太一樣，有些公司可能團隊都要換掉了，有些公司可能不太需要，就是原團隊本身就比較好的能夠在核心層達成共識，也就不需要在構(gòu)建新團隊上花費太多時間。所以這個可能要視公司的情況不同來調(diào)整。

從我自己的感受來講，在轉(zhuǎn)型里面花費時間比較多的，是要走到一線基層員工那里，因為有些時候可能聲音傳不下去，這個部分的時間也需要投入。因為你是做很大的戰(zhàn)略調(diào)整，所以你也需要在外部獲取資源、獲取新的信息，甚至包括你要去尋求新的人才，在這個方面花的時間也需要投入。

我想不同轉(zhuǎn)型企業(yè)可能對CEO時間的分布要求不太一樣，但這些事情都得做，只是根據(jù)情況不同，分布的時間不同。

拉姆·查蘭：我舉個例子，在核心團隊沒有換人的前提下，這個企業(yè)是怎么樣去推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和打造企業(yè)文化的，這是全球我知道的唯一一個不換人就能改業(yè)務(wù)、改文化的，也就是穆拉利在2007年幫助福特做的轉(zhuǎn)型。另外一個極端的例子是杰克·韋爾奇。杰克·韋爾奇推動轉(zhuǎn)型的時候，你可以看到他急需改變的是打破那種大公司死氣沉沉，因循守舊的文化，但他沒有從外部招人，他完全把公司原來的高層全部換掉，用下面一層的人來做這個工作。

還有一個公司，這家公司的CEO推動轉(zhuǎn)型的時候是從外面招了一些人的，但是他從外面招人的時候不會招部門老大，會找里面的老二，然后他通過這種方式從外部招了三百人，徹底改變了這個企業(yè)。

所以正如陳老師剛剛講的，每個公司轉(zhuǎn)型的具體情況都不同，所以你在選擇人員構(gòu)成時，包括側(cè)重點都會不一樣。

我再給大家舉個例子，這個例子是GE通用電器前副董事長，這個人叫拉里·博西迪，他跟我一起寫過一本書，后來他在聯(lián)合電子做CEO，他推動了這個企業(yè)做非常大規(guī)模的轉(zhuǎn)型。如果說他的精力分配，首先他投入了很大的精力培養(yǎng)經(jīng)理人團隊，對很多部門的領(lǐng)導都一水換了一遍人，業(yè)務(wù)部門的老總都換了一遍，但是沒有變總部的職能條線，這些團隊是非常穩(wěn)定的，一直到他退休都保持不變。為什么呢？因為他發(fā)現(xiàn)總部職能條線的人能力還是很強的，他要改變的是業(yè)務(wù)條線的人，這是他推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型非常重要的手段，也是關(guān)注點與重點。

何伊凡 ：剛才兩位都談到，認為人是核心，但是現(xiàn)在個體與組織的關(guān)系正在發(fā)生一些變化，未來有沒有這種可能？就是更多的創(chuàng)新，特別是對于大型組織來說，由上往下創(chuàng)新的活力會漸漸衰竭，更好的辦法就是激發(fā)由下往上的創(chuàng)新？

拉姆·查蘭：這種越來越多的草根創(chuàng)意，一線創(chuàng)意是全球趨勢，原因我會和大家分享一下。為什么呢？你會看到這個過程當中，很多創(chuàng)新是由很多數(shù)字化的技術(shù)、精深的算法，像傳感器、云計算、移動終端，以及非常尖端的軟件系統(tǒng)去推動的。很多新的技術(shù)出現(xiàn)，使得創(chuàng)業(yè)的門檻大幅度下降，比如說任何人都可以通過云計算出租的方式租用一些應(yīng)用軟件，任何人都可以通過互聯(lián)網(wǎng)得到很多信息，兩、三個人就可以在一塊兒弄一個軟件出來，所以這些門檻會大幅度下降。

另外，全球大公司在推動創(chuàng)意過程中，也不再是以傳統(tǒng)集團軍方式了，而是一些小團隊的方式來實現(xiàn)不斷的創(chuàng)意與推動，這也是一個全球的趨勢。像GE很多大的公司，除了內(nèi)部有一些變革之外，也在利用草根的力量做很多創(chuàng)新，比如說GE搞了全球競賽，獲獎的是一個印尼的哥們兒，他做了一個什么事呢？就是在飛機發(fā)動機上，原來一個固件是70磅重，但是同樣的功能現(xiàn)在用不到5磅就可以完成，這個創(chuàng)意已經(jīng)在GE的發(fā)動機上實現(xiàn)了。GE自己也在做巨大的轉(zhuǎn)型，比如說GE有了數(shù)字化部門，GE的CEO也說五年之后，也就是到2020年，它會成為世界上排名前五的軟件公司。

我們會看到對于創(chuàng)新的強調(diào)以及創(chuàng)新的來源，都跟原來有了很大的不同。其實很多技術(shù)手段，本身就對科學研究有很大的促進作用，比如說算法。

另外談到自上而下的創(chuàng)新，在汽車行業(yè)也有很多例子，這種創(chuàng)新是對行業(yè)有重大的影響。比如說你會看到寶馬的總裁，在過去四年當中花了很多很多的時間投入到無人駕駛車的研發(fā)當中，通用汽車也在做同樣的事情，他們的方式很有意思，在電視上做了一個節(jié)目，一百萬美元的獎金，鼓勵年輕人的團隊來講講你打算怎么樣做，就跟我們的競賽一樣，最后獲得成功的人會獲得投資。

我說這些想說明什么呢？第一大家觀念與理念已經(jīng)發(fā)生巨大變化，所有人都認識到了創(chuàng)新必要性，不創(chuàng)新就會死，這個大家都清楚了。另外，我們來看創(chuàng)新的重點是什么，它已經(jīng)不再是單個結(jié)點的創(chuàng)新了，這種創(chuàng)新會體現(xiàn)在對服務(wù)的強調(diào)上，也就是端到端的用戶體驗的創(chuàng)新，不再是一個簡單的產(chǎn)品銷售。所以客戶買的是什么？不是簡單的產(chǎn)品，而是服務(wù)和端到端的體驗，這種便捷性，體驗給他帶來的愉悅感，是客戶最關(guān)心的。

你會看到現(xiàn)在要求的創(chuàng)新，很多時候是一種業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，是整個供應(yīng)鏈、價值鏈的創(chuàng)新，對于價值鏈的每個環(huán)節(jié)都會提出新要求，比如說即時倉儲這樣一個聽上去很低技術(shù)含量的工作，都有很多的要求。

陳春花：我換個角度來回答你的問題。大企業(yè)的創(chuàng)新為什么特別強調(diào)要激活整個組織？這種創(chuàng)新必須從上到下，因為妨礙大企業(yè)創(chuàng)新，最重要的原因是它之前的成功與它穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。所以大企業(yè)自己就要從上到下，來調(diào)整自己的結(jié)構(gòu)變化以及原有的經(jīng)驗。

從上到下對于創(chuàng)新要做的事情，應(yīng)該主要是三個：一個是改變文化。第二個是設(shè)立獎勵機制或是新的考核機制。第三個是企業(yè)自己要成為平臺，提供給企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外的創(chuàng)新技術(shù)和創(chuàng)新人能夠參與進來。所以我們說大企業(yè)創(chuàng)新要從上到下講的就是這個。到了具體的創(chuàng)新本身來講，我就很同意拉姆·查蘭先生剛才介紹的，就是怎么能夠讓不同的創(chuàng)意跟企業(yè)組合在一起，這是一個維度。

第二個維度，大企業(yè)創(chuàng)新有一個部分必須從上到下做的，也就是重大的創(chuàng)新。比如你會發(fā)現(xiàn)汽車公司都在做無人駕駛這件事情，這是個體很難做的，像谷歌這次做的人工智能，這些都是要大企業(yè)從上到下做的，它需要非常大的資源投入，非常多的整合，而且要有一個比較長期的準備。這是第二個維度，就是重大的創(chuàng)新。

第三個維度，其實任何一個創(chuàng)新都是從上到下、從下到上的，這是一個互動的過程，如果你僅僅有從上到下的設(shè)立，但是下面不呼應(yīng)，或者說下面也沒有這樣的一種欲望，這種時候創(chuàng)新也沒有辦法實現(xiàn)，所以從下往上的部分，剛才拉姆·查蘭先生介紹的，我覺得特別好，一定是內(nèi)部要提供條件給他，外部也要找到機會給他，就像GE剛才的做的一樣。

拉姆·查蘭：剛才何總編講到的關(guān)于CEO的關(guān)注重點在哪兒，其中有一個很重要的維度要花時間的，就是在創(chuàng)新項目上，這些創(chuàng)新項目的跟進上花的時間有多少。

四、未來需要怎樣的人才

要點：

1.很多領(lǐng)導者不知道他想要什么樣的人，所以他就老覺得沒有合適的人。

2.多數(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導者非常希望員工是全才，因為他習慣了用這個人，他就會把所有的問題都給他。

3.在使用人才和評價人才上，中國領(lǐng)導者所用的標準太復雜了，不能夠用一個最簡單的標準來評價對方。

4.找不到合適的人才，原因是很多人其實不敢用能力比自己強的人。

何伊凡：最后我們留一點時間，看兩位有沒有彼此想交流的問題？

陳春花：拉姆·查蘭先生現(xiàn)在對中國的企業(yè)也很熟悉，從他的角度來看，他接觸中美企業(yè)領(lǐng)導人的差異有什么？

拉姆·查蘭：有很多人會問我中外企業(yè)的差別，但是我覺得每個企業(yè)都是非常獨特的，所以每個企業(yè)家都非常不一樣的。另外我看到市場環(huán)境有巨大差別的，很多公司在中國，每年增長30%、40%、50%，這是很常見的，在我們服務(wù)的客戶中也有，但是在美國這是很難想象的，在美國每年增長3%到4%就很好了。在這兒有一點，我發(fā)現(xiàn)我們執(zhí)行力非常強，一旦理念理解了，目標定下了，就等著去實現(xiàn)了，而且大家非常渴求學習，這是我多次提到的。

何伊凡：您有沒有對中國企業(yè)感興趣的問題，和陳老師交流？

拉姆·查蘭：我想問一個問題，中國很多人說缺人才，但是中國人的基數(shù)很大，我們到底缺什么樣關(guān)鍵性的人才，這些人的短板應(yīng)該怎么樣彌補？

陳春花：這個觀點我跟很多人可能不太一樣，我不太覺得中國缺人才，導致這樣的情形有幾個原因，一個原因是很多領(lǐng)導人或者是老板不知道他想要什么樣的人，所以他就老覺得沒有合適的人。第二他非常希望一個人是全才，因為他習慣了用這個人，他就會把所有的問題都給他，然后有一天發(fā)現(xiàn)有些問題這個人解決不了，老板就發(fā)現(xiàn)連他最想用的一個人也不合適了。第三就是在使用人才和評價人才上，用的標準太復雜了，不能夠用一個最簡單的標準來評價他。

拉姆·查蘭：這個問題在美國也很突出，大家說平衡計分卡的使用有點兒過。

陳春花：中國在對人才的要求中，不僅僅要有績效，而且品德要好。所以我們常常說又要好人，又要能干，還要服從，還不能夠有不同的意見，這個實際上是維度太多了，我覺得沒有辦法有合適的人。

第四找不到合適的人才，原因就是很多人其實不太敢用能力比自己強的人，所以他在選擇的時候，已經(jīng)選能力比他弱很多的人，當然就沒有人才了。

總體上來講，我的結(jié)論就是不是沒有人才，實際上是人沒有能夠盡其才，這件事情是在中國比較難做的。

拉姆·查蘭：在美國特別缺的是一些高端算法方面的人才。

陳春花：中國現(xiàn)在如果說從未來發(fā)展的層面上去看，我覺得有幾類的人才還是缺得比較厲害的，比如中國比較缺工程師。我們這么多年的發(fā)展，因為中國的市場機會和成長機會很好，所以你會發(fā)現(xiàn)三類人才的發(fā)展速度很快的，管理人才、銷售人才和服務(wù)人才，這三個系統(tǒng)的人其實是成長很快的，但是像剛才說的工程師這種專業(yè)技術(shù)人才，其實蠻缺少的。第二個我覺得比較缺的是那些前沿性、前瞻性的人才。第三類中國金融人才還是缺，否則我們也不會搞成現(xiàn)在這樣。第四個就是管理大系統(tǒng)的人，處理復雜性問題的人才。

陳春花：我想請教拉姆·查蘭先生，在你看來未來的產(chǎn)業(yè)方向怎么樣？因為你剛才比較強調(diào)技術(shù)，我想聽聽你對未來的基本判斷。