我們是怎樣被滴滴打敗的 —— 一個已故打車軟件的反思
作 者：孫志剛 來 源：i黑馬發(fā)表日期：2015-03-27
初創(chuàng)公司的輕重緩急
首先從百米的出租車專用平板電腦說起吧。在2012年年中項目推出前公司曾做過詳細的市場調(diào)研，其中一個調(diào)研的結(jié)論是：90%以上的出租車司機都沒有智能手機！正是基于這樣的調(diào)研數(shù)據(jù)，百米出租車司機端有自己的定制設(shè)備。
后來發(fā)生的事情大家也都知道了，出租車司機成了智能設(shè)備普及率最高的群體之一，這件事情給我的教訓(xùn)是不要太相信市場調(diào)研，因為任何市場調(diào)研的數(shù)據(jù)都是基于過去，而你的產(chǎn)品是面向未來的用戶。
正是因為參考了市場調(diào)研的結(jié)論，百米出租車從一開始就采用了獨有的軟件+硬件模式：司機端采用7吋的平板電腦，在這個終端上除了承載打車功能外，還搭載了應(yīng)用市場、視頻廣告、游戲及出租車公司的管理模塊——在當(dāng)時幾乎所有媒體都在質(zhì)疑打車軟件的盈利模式時，百米出租車的盈利模式是最為清晰的。
在百米出租車上線初期，“軟+硬”的模式確實起到了積極的作用，司機只需要交300元押金，就能免費領(lǐng)到價值1288元的平板電腦，而且隨時可以退還。這樣的優(yōu)惠措施，對出租司機的誘惑是很強的，再加上公司強大的地推能力，在2012年下半年至2013年初那段時間內(nèi)，百米出租車在北京市場走在了打車軟件的前面。
百米最先完成與漁陽，新月，金銀建等公司級的合作，也是最早同960103電話叫車平臺達成合作的打車軟件。但隨著業(yè)務(wù)的進展，這種模式的弊端逐漸顯現(xiàn)出來，復(fù)雜的系統(tǒng)使得整個技術(shù)開發(fā)的力量極為分散，面對市場變化的響應(yīng)速度極慢。
記憶中公司與96103的合作在2013年1月中旬就已經(jīng)談定，但與對方的電話叫車數(shù)據(jù)接入到百米的終端上一直到4月底才完成，而一直到業(yè)務(wù)停擺，百米出租車的訂單都沒能接入到對方的平臺。要知道96103平臺每天上萬的訂單和數(shù)萬輛出租車可以同時解決雞和蛋的問題，這對于早期的O2O項目是多么的珍貴。
而幾乎是同期，滴滴同百度地圖等達成了的合作，從百度地圖客戶端上導(dǎo)入的叫車訂單，幫助滴滴解決了訂單少的燃眉之急，渡過了起步的最困難階段。
創(chuàng)業(yè)公司的資源本來就很有限，更應(yīng)該把資源集中在核心業(yè)務(wù)的主流程上來，多一個環(huán)節(jié)問題就會成倍的增加。
流氓的滴滴
在打車軟件起步階段，大家都在摸索著往前走。但在這個過程中，滴滴的做法更具攻擊性。很多同事在評價競爭對手滴滴時，都用到了“流氓”兩個字。
在推廣的初期，滴滴采用了許多非常規(guī)的手段。司機沒有智能設(shè)備，滴滴的地推會幫著司機刷機，在百米的專用設(shè)備上安裝上滴滴打車；而同時安裝了滴滴和搖搖（國內(nèi)第一款打車軟件）的手機，會彈出提示，引導(dǎo)用戶卸載搖搖；在很長一段時間內(nèi)，滴滴都會向司機端推送假訂單，司機雖然搶不到活，但會覺得是自己手慢。很多同事對滴滴的做法都很不屑，但這些確實是很有效的方式。
在競爭對手眼里，滴滴的手段是流氓的，在主管部門的眼里，滴滴卻是最不聽話的，而百米出租車卻是最聽話的。
為了杜絕黑車借助打車軟件混入出租車陣營，交通委要求打車軟件認真核實司機身份，百米出租車認真貫徹執(zhí)行，司機需持有身份證，服務(wù)監(jiān)督卡原件才能辦理業(yè)務(wù)。而滴滴只需要司機輸入真實姓名、出租車公司、服務(wù)監(jiān)督卡號和車牌號碼，就可以通過驗證。為了體驗滴滴的流程，百米的很多同事手機里都安裝了滴滴的司機端軟件，辦公室里不時會想起滴滴的訂單呼叫聲。
交通委曾三令五申要求打車軟件不能采用加價功能，百米是言聽計從，加價功能也一直沒有列入開發(fā)日程，但滴滴卻使用加價功能大大提升了乘客打車成功率，司機也因此得到了實惠。在各大應(yīng)用市場上百米出租車的軟件介紹中甚至還明確寫到：與大型出租公司合作，杜絕黑車、加價，正規(guī)可靠。
產(chǎn)品遇到不確定的政策或其它風(fēng)險時，創(chuàng)業(yè)公司真的沒有必要去考慮太多的風(fēng)險因素，這有可能會讓你錯失領(lǐng)先的機會。不確定不明朗的市場和政策環(huán)境中往往孕育著大的市場機會，而一旦形勢明朗，在陽光大道上已經(jīng)擠滿了各色的競爭者。
融資：不缺錢時更好融資
打車軟件的市場格局從滴滴和快的的補貼大戰(zhàn)開始后就逐漸塵埃落定。但最早開始進行補貼的卻是百米出租車。
起初是補貼司機，出租司機推薦一名乘客安裝百米出租車App獎勵司機10元，推薦一名司機則獎勵20元，這樣方法確實奏效，司機的積極性很高。后期開始嘗試補貼乘客，乘客使用百米出租車成功打車，會得到話費的補貼。
在當(dāng)時的出租車公司和司機眼里，百米出租車是“財大氣粗”的。百米的投資人主業(yè)是做地產(chǎn)的，百米出租車在起步階段就注入了上千萬的資金，而滴滴對外稱只有80萬的啟動資金。
在打車軟件逐漸走熱，各家紛紛融資時，也有不少投資機構(gòu)找到百米，但當(dāng)時并不差錢的百米沒有重視融資的事情。而在滴滴和快的開始燒錢大戰(zhàn)的時候，正趕上房地產(chǎn)陷入低谷，百米的資金鏈出現(xiàn)了問題。
不缺錢時候也要想辦法融資，別等需要更大投入時捉襟見肘，當(dāng)然除了資金外，資金背后的資源更是創(chuàng)業(yè)公司所或缺的。
不缺錢時往往是最容易融到錢的。
后記：吃一塹長一智
有了在百米出租車的教訓(xùn)，在開始一個全新的紅包易項目時候，我考慮的是先用最簡單的方式去驗證業(yè)務(wù)模式。
拿出業(yè)務(wù)需求后，產(chǎn)品及研發(fā)給出的開發(fā)時間需要三個月，我們一起刪減掉非核心的功能，部分功能先用人工輔助完成，最后只用了兩周多時間就完成了第一個版本。這個版本投向市場測試后，效果并沒有達到預(yù)期。我們開始從需求審視產(chǎn)品：紅包易定位空閑時間變現(xiàn)平臺，第一個版本我們希望借助紅包達到吸引新用戶、分享和訂單轉(zhuǎn)化等功能，可能的問題是功能太多不聚焦。
第二個版本我們聚焦在吸引新用戶一個功能點上，同樣用最短的時間內(nèi)開發(fā)完成后再次推向市場，這一次效果出奇的好。試想一下，如果第一個版本花費幾個月時間具備“完整”的功能，重新做產(chǎn)品方向的調(diào)整時，包袱就會很重，對整個團隊的打擊會很大，這個產(chǎn)品很可能在一個錯誤的方向上一直走下去。
最近我面試一個做過拼車項目的產(chǎn)品經(jīng)理時，他向我展示了1.0版本的產(chǎn)品原型圖，其復(fù)雜程度讓我瞠目結(jié)舌，最終的結(jié)果是1.0產(chǎn)品還沒有開發(fā)完成，天使輪的資金就已經(jīng)花光，項目面臨停擺的風(fēng)險。
很多公司的衰敗都是一個溫水煮青蛙的過程，清楚記得百米出租車在最后一段時間里，每一個身在其中的同事無論高管還是普通員工，只能眼睜睜的看著百米出租車一步步走向沒落，那種牛入泥潭般的無力感至今想起都感覺很可怕。
“如果你要去創(chuàng)業(yè)，多花點時間思考別人為什么失敗，不要去思考別人為什么成功”馬云曾經(jīng)這樣告誡創(chuàng)業(yè)者。我知道創(chuàng)業(yè)路上還有很多坑等著我去跌倒，錯誤在所難免，重要的是能夠及時發(fā)現(xiàn)自己在犯錯，并且還能夠保留爬起來的體力。
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