我們是怎樣被滴滴打敗的 —— 一個已故打車軟件的反思
作 者:孫志剛 來 源:i黑馬發(fā)表日期:2015-03-27
初創(chuàng)公司的輕重緩急
首先從百米的出租車專用平板電腦說起吧。在2012年年中項目推出前公司曾做過詳細的市場調(diào)研,其中一個調(diào)研的結(jié)論是:90%以上的出租車司機都沒有智能手機!正是基于這樣的調(diào)研數(shù)據(jù),百米出租車司機端有自己的定制設(shè)備。
后來發(fā)生的事情大家也都知道了,出租車司機成了智能設(shè)備普及率最高的群體之一,這件事情給我的教訓(xùn)是不要太相信市場調(diào)研,因為任何市場調(diào)研的數(shù)據(jù)都是基于過去,而你的產(chǎn)品是面向未來的用戶。
正是因為參考了市場調(diào)研的結(jié)論,百米出租車從一開始就采用了獨有的軟件+硬件模式:司機端采用7吋的平板電腦,在這個終端上除了承載打車功能外,還搭載了應(yīng)用市場、視頻廣告、游戲及出租車公司的管理模塊——在當(dāng)時幾乎所有媒體都在質(zhì)疑打車軟件的盈利模式時,百米出租車的盈利模式是最為清晰的。
在百米出租車上線初期,“軟+硬”的模式確實起到了積極的作用,司機只需要交300元押金,就能免費領(lǐng)到價值1288元的平板電腦,而且隨時可以退還。這樣的優(yōu)惠措施,對出租司機的誘惑是很強的,再加上公司強大的地推能力,在2012年下半年至2013年初那段時間內(nèi),百米出租車在北京市場走在了打車軟件的前面。
百米最先完成與漁陽,新月,金銀建等公司級的合作,也是最早同960103電話叫車平臺達成合作的打車軟件。但隨著業(yè)務(wù)的進展,這種模式的弊端逐漸顯現(xiàn)出來,復(fù)雜的系統(tǒng)使得整個技術(shù)開發(fā)的力量極為分散,面對市場變化的響應(yīng)速度極慢。
記憶中公司與96103的合作在2013年1月中旬就已經(jīng)談定,但與對方的電話叫車數(shù)據(jù)接入到百米的終端上一直到4月底才完成,而一直到業(yè)務(wù)停擺,百米出租車的訂單都沒能接入到對方的平臺。要知道96103平臺每天上萬的訂單和數(shù)萬輛出租車可以同時解決雞和蛋的問題,這對于早期的O2O項目是多么的珍貴。
而幾乎是同期,滴滴同百度地圖等達成了的合作,從百度地圖客戶端上導(dǎo)入的叫車訂單,幫助滴滴解決了訂單少的燃眉之急,渡過了起步的最困難階段。
創(chuàng)業(yè)公司的資源本來就很有限,更應(yīng)該把資源集中在核心業(yè)務(wù)的主流程上來,多一個環(huán)節(jié)問題就會成倍的增加。
流氓的滴滴
在打車軟件起步階段,大家都在摸索著往前走。但在這個過程中,滴滴的做法更具攻擊性。很多同事在評價競爭對手滴滴時,都用到了“流氓”兩個字。
在推廣的初期,滴滴采用了許多非常規(guī)的手段。司機沒有智能設(shè)備,滴滴的地推會幫著司機刷機,在百米的專用設(shè)備上安裝上滴滴打車;而同時安裝了滴滴和搖搖(國內(nèi)第一款打車軟件)的手機,會彈出提示,引導(dǎo)用戶卸載搖搖;在很長一段時間內(nèi),滴滴都會向司機端推送假訂單,司機雖然搶不到活,但會覺得是自己手慢。很多同事對滴滴的做法都很不屑,但這些確實是很有效的方式。
在競爭對手眼里,滴滴的手段是流氓的,在主管部門的眼里,滴滴卻是最不聽話的,而百米出租車卻是最聽話的。
為了杜絕黑車借助打車軟件混入出租車陣營,交通委要求打車軟件認真核實司機身份,百米出租車認真貫徹執(zhí)行,司機需持有身份證,服務(wù)監(jiān)督卡原件才能辦理業(yè)務(wù)。而滴滴只需要司機輸入真實姓名、出租車公司、服務(wù)監(jiān)督卡號和車牌號碼,就可以通過驗證。為了體驗滴滴的流程,百米的很多同事手機里都安裝了滴滴的司機端軟件,辦公室里不時會想起滴滴的訂單呼叫聲。
交通委曾三令五申要求打車軟件不能采用加價功能,百米是言聽計從,加價功能也一直沒有列入開發(fā)日程,但滴滴卻使用加價功能大大提升了乘客打車成功率,司機也因此得到了實惠。在各大應(yīng)用市場上百米出租車的軟件介紹中甚至還明確寫到:與大型出租公司合作,杜絕黑車、加價,正規(guī)可靠。
產(chǎn)品遇到不確定的政策或其它風(fēng)險時,創(chuàng)業(yè)公司真的沒有必要去考慮太多的風(fēng)險因素,這有可能會讓你錯失領(lǐng)先的機會。不確定不明朗的市場和政策環(huán)境中往往孕育著大的市場機會,而一旦形勢明朗,在陽光大道上已經(jīng)擠滿了各色的競爭者。
融資:不缺錢時更好融資
打車軟件的市場格局從滴滴和快的的補貼大戰(zhàn)開始后就逐漸塵埃落定。但最早開始進行補貼的卻是百米出租車。
起初是補貼司機,出租司機推薦一名乘客安裝百米出租車App獎勵司機10元,推薦一名司機則獎勵20元,這樣方法確實奏效,司機的積極性很高。后期開始嘗試補貼乘客,乘客使用百米出租車成功打車,會得到話費的補貼。
在當(dāng)時的出租車公司和司機眼里,百米出租車是“財大氣粗”的。百米的投資人主業(yè)是做地產(chǎn)的,百米出租車在起步階段就注入了上千萬的資金,而滴滴對外稱只有80萬的啟動資金。
在打車軟件逐漸走熱,各家紛紛融資時,也有不少投資機構(gòu)找到百米,但當(dāng)時并不差錢的百米沒有重視融資的事情。而在滴滴和快的開始燒錢大戰(zhàn)的時候,正趕上房地產(chǎn)陷入低谷,百米的資金鏈出現(xiàn)了問題。
不缺錢時候也要想辦法融資,別等需要更大投入時捉襟見肘,當(dāng)然除了資金外,資金背后的資源更是創(chuàng)業(yè)公司所或缺的。
不缺錢時往往是最容易融到錢的。
后記:吃一塹長一智
有了在百米出租車的教訓(xùn),在開始一個全新的紅包易項目時候,我考慮的是先用最簡單的方式去驗證業(yè)務(wù)模式。
拿出業(yè)務(wù)需求后,產(chǎn)品及研發(fā)給出的開發(fā)時間需要三個月,我們一起刪減掉非核心的功能,部分功能先用人工輔助完成,最后只用了兩周多時間就完成了第一個版本。這個版本投向市場測試后,效果并沒有達到預(yù)期。我們開始從需求審視產(chǎn)品:紅包易定位空閑時間變現(xiàn)平臺,第一個版本我們希望借助紅包達到吸引新用戶、分享和訂單轉(zhuǎn)化等功能,可能的問題是功能太多不聚焦。
第二個版本我們聚焦在吸引新用戶一個功能點上,同樣用最短的時間內(nèi)開發(fā)完成后再次推向市場,這一次效果出奇的好。試想一下,如果第一個版本花費幾個月時間具備“完整”的功能,重新做產(chǎn)品方向的調(diào)整時,包袱就會很重,對整個團隊的打擊會很大,這個產(chǎn)品很可能在一個錯誤的方向上一直走下去。
最近我面試一個做過拼車項目的產(chǎn)品經(jīng)理時,他向我展示了1.0版本的產(chǎn)品原型圖,其復(fù)雜程度讓我瞠目結(jié)舌,最終的結(jié)果是1.0產(chǎn)品還沒有開發(fā)完成,天使輪的資金就已經(jīng)花光,項目面臨停擺的風(fēng)險。
很多公司的衰敗都是一個溫水煮青蛙的過程,清楚記得百米出租車在最后一段時間里,每一個身在其中的同事無論高管還是普通員工,只能眼睜睜的看著百米出租車一步步走向沒落,那種牛入泥潭般的無力感至今想起都感覺很可怕。
“如果你要去創(chuàng)業(yè),多花點時間思考別人為什么失敗,不要去思考別人為什么成功”馬云曾經(jīng)這樣告誡創(chuàng)業(yè)者。我知道創(chuàng)業(yè)路上還有很多坑等著我去跌倒,錯誤在所難免,重要的是能夠及時發(fā)現(xiàn)自己在犯錯,并且還能夠保留爬起來的體力。
本文關(guān)鍵字:百米
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