本土洗發(fā)水品牌無力承擔(dān)巨額費用 敗走商超
作 者：賀文婷 來 源：每日經(jīng)濟新聞發(fā)表日期：2014-11-26
近日，記者走訪廣州一商超發(fā)現(xiàn)，在洗發(fā)水售賣區(qū)的三個貨架中，有兩個被寶潔和聯(lián)合利華 “占領(lǐng)”，拉芳等本土品牌則占據(jù)了約一個貨架的位置。寶潔系的五朵金花潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣、伊卡璐，聯(lián)合利華四個品牌力士、夏士蓮、清揚、多芬從低端到高端，從去屑到滋潤幾乎占領(lǐng)了洗發(fā)水各個細分市場。
某大型跨國連鎖超市采購總監(jiān)告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，他們超市洗發(fā)品類采購量最大的兩個公司是寶潔和聯(lián)合利華。由于消費者在購買洗發(fā)沐浴等個人護理品類的商品時，會更多選擇寶潔和聯(lián)合利華旗下的產(chǎn)品，因此超市自然也會加強與寶潔和聯(lián)合利華的合作，確保貨源充足。
本土品牌也有黃金時期
在中國的洗發(fā)水市場，寶潔是本土品牌無法撼動的大山。1988年以后，寶潔陸續(xù)將旗下洗發(fā)產(chǎn)品海飛絲、飄柔、潘婷引入中國市場，此后10年牢牢把持中國洗發(fā)水市場的半壁江山。
但在1998年，寶潔在中國的占有率從60%跌到40%，公司產(chǎn)品線整體的銷售額也下降了20%~30%，寶潔在中國出現(xiàn)了虧損。北京大學(xué)匯豐商學(xué)院跨國公司研究項目組將寶潔困境歸結(jié)為幾個原因，其中來自外部市場的原因有兩個：一是聯(lián)合利華等老對手的發(fā)力；二是來自中國本土企業(yè)的低端沖擊。
廣州市野火公共關(guān)系咨詢有限公司董事長彭儒霖告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，上個世紀90年代初中國開始大量建設(shè)批發(fā)市場，本土洗發(fā)水品牌憑借低價優(yōu)勢，依靠在各地衛(wèi)視打廣告、同時進入各個城市的批發(fā)渠道、借助經(jīng)銷商打入鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，慢慢在低端市場站穩(wěn)腳跟，進入了高速發(fā)展的黃金時代。
彭儒霖表示，那時只要按照“產(chǎn)品概念＋中低價位＋明星代言＋廣告?zhèn)鞑?rdquo;的經(jīng)典營銷模式走，基本都可以賣得很好，而且批發(fā)商的日子也很好過。
但到2003年，好光景就宣告結(jié)束了。一方面，寶潔推出了9.9元的飄柔洗發(fā)水搶占低端市場；另一方面，此前本土企業(yè)依賴單一流通渠道所積累的優(yōu)勢，由于新興渠道的興起被瓦解了。
尼爾森研究數(shù)據(jù)顯示，2013年4月至2014年3月間，大賣場及大超市在洗發(fā)水分銷渠道中的占比達到了55.1%，小超市和雜貨店的占比為24.2%，其他為20.6%。彭儒霖認為，隨著大型連鎖超市成為洗發(fā)水的主流銷售渠道，本土品牌開始走向沒落。
進入商超損失慘重
本土品牌意識到這一危機并采取行動應(yīng)對。日化專家谷俊告訴記者，2007年，蒂花之秀第一個下定決心轉(zhuǎn)型做商超，為此不惜把流通渠道給停了。
2008年，柏亞也集中全力發(fā)展旗下“飄影、美宜堂、美國一號、先鋒”四大個人、家庭洗護品牌。據(jù)柏亞國際集團有限公司企劃傳播中心總監(jiān)黃志東透露，柏亞當(dāng)年的規(guī)劃是，“飄影”作為中低端美發(fā)品牌，“美宜堂”作為中端化妝品品牌，“美國一號”作為中高端美發(fā)品牌，“先鋒”作為中高端家庭護理品牌，全力拓展KA（重點客戶）賣場、日化專業(yè)渠道。
記者注意到，飄影是唯一保留有流通渠道的品牌，其余則全部轉(zhuǎn)向了商超。黃志東曾表示，原來單一的流通渠道已經(jīng)不適合市場競爭，只有通過“多品牌、多產(chǎn)品、多渠道”戰(zhàn)略，夯實飄影“覓食、生存”的二、三線市場，并實施“農(nóng)村包圍城市”，才能擁有日化市場的明天。這代表了當(dāng)時大品牌的轉(zhuǎn)型思路，即像寶潔一樣多品牌配合作戰(zhàn)，像寶潔一樣攻占商超。
“但進入的代價很慘重。”谷俊表示，因為商超的培育期很長，蒂花之秀在一、二線城市品牌知名度不高，這導(dǎo)致當(dāng)年的銷量大幅下滑，原本與拉芳站在同一梯隊的蒂花之秀開始在銷量上與其拉開距離。不過，這一思路卻也得到拉芳認可。“后來拉芳將雨潔送進了屈臣士，并開始耕耘商超渠道。”谷俊回憶。
日化專家陳海超曾撰文指出，“2008年左右，霸王數(shù)以千計的促銷員活躍在各大賣場， 一瓶霸王兩斤重，全家大小都能用！ 吆喝叫賣手法運用自如；迪彩的體驗小屋在各個賣場星羅棋布，免費給消費者做焗油的體驗營銷。”
但結(jié)果卻不如人意。“迪彩后來在商超虧損很嚴重，想融資但沒融到，后來在KA也就慢慢撤走了。”彭儒霖說。而谷俊告訴記者，雨潔后來也從屈臣士清場了。
渠道之戰(zhàn)敗在何處
“寶潔在商超三年買一次陳列位置，它已經(jīng)把位置占掉了，本土企業(yè)就是再有錢也進不來。2008年，歐萊雅為了在中國市場推廣洗發(fā)水，一定要買商超里寶潔和聯(lián)合利華中間的陳列位置，為此不惜向?qū)殱嵑吐?lián)合利華支付商場應(yīng)支付的違約費，而且還不得不承擔(dān)兩家的進場費。”黃志東反問記者，這樣的費用哪個國內(nèi)企業(yè)出得起？
就算進了門，長期大投入又成了新的考驗。黃志東表示，在KA終端的費用很高，企業(yè)要長期維護，就要賠得起，因為大家都在使用AC尼爾森的數(shù)據(jù)，哪個品牌做了什么活動銷量比較好，其他品牌立馬就會知道并且會有針對性活動，企業(yè)得不斷地去做活動才能保證銷量好。但本土品牌容易有兩方面的糾結(jié)，一是不一定買得起數(shù)據(jù)；二是不一定有足夠費用去做針對對手的促銷活動。
此外，本土品牌與國際品牌被指在商超里待遇極不平等。彭儒霖告訴記者，前年丹姿在某連鎖超市里的綜合扣點達到了35%，但是寶潔的綜合扣點最多也就15%。
日化專家馮建軍曾向媒體透露，潘婷、海飛絲、飄柔、沙宣4個品牌貢獻了整個寶潔中國超過53%的收入，但是在中國的賣場中這4個牌子卻不用交進場費。
彭儒霖認為，外資品牌本身的品牌價值很高，有廣大的消費市場，像沃爾瑪、家樂福與寶潔的合作是全球性的，它們的合作基礎(chǔ)本身就很好，這導(dǎo)致它談判能力和議價能力也很高。
這樣造成的結(jié)果是：一方面，本土品牌的定價低、銷量也低，平攤下來的費用成本卻很高，加之寶潔在很多原料、配方、技術(shù)上面有專利，甚至在有些原料的定價上形成壟斷，造成本土品牌的生產(chǎn)成本高漲；另一方面，寶潔品牌深入人心，本土品牌可能在流通渠道繁盛的時候還有能力做廣告，一旦收入減少就可能承壓，而且廣告語基本雷同、創(chuàng)意基本一致、渠道策略完全一致，這都成了軟肋。
“可以說，本土品牌的沒落不是難進入KA，而是在KA里面喪失了定價權(quán)。如今洗發(fā)水行業(yè)的毛利率還不及護膚品的1/5，在大家的毛利率都不高的情況下，寶潔和聯(lián)合利華的策略就是降低行業(yè)普遍的毛利率，造成沒有規(guī)模就無法贏利的局面以提高行業(yè)進入門檻。而本土品牌在市場規(guī)模、渠道規(guī)模及品牌影響力上遠遠落后于寶潔，自然而然就被淘汰了。”在彭儒霖看來，對手沒有犯什么大錯誤，你又沒有精彩的地方，于是就慢慢敗了。
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