萬科總裁郁亮談萬科事業(yè)合伙人
作 者:費(fèi)戈 吳丹 來 源:二十一世紀(jì)商業(yè)評論發(fā)表日期:2014-10-24
21CBR:能不能講講萬科事業(yè)合伙人的前后背景故事?
郁亮:萬科今年30年了。20年前萬科創(chuàng)造了職業(yè)經(jīng)理人制度,發(fā)揮了很多的作用,但在今天這個(gè)時(shí)代,我們能不能再升級。整個(gè)中國在轉(zhuǎn)型、城市在轉(zhuǎn)型、行業(yè)在轉(zhuǎn)型,我們企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)型。我們的這個(gè)思維是在和柳傳志、馬云交流而得來的,在他們眼里職業(yè)經(jīng)理人是可以分享但不可以分擔(dān)的,就是說不把公司當(dāng)家。
為什么一開始我在想這個(gè)事情呢?他們?yōu)槭裁磿羞@么大的疑問呢?這些是意味著什么?比如職業(yè)經(jīng)理制度有哪些缺失職業(yè)經(jīng)理人是創(chuàng)造是有的,分享也是要分享的,但是唯獨(dú)沒有共擔(dān)。“共創(chuàng)、共享、共擔(dān),”,是缺少了這一環(huán)因?yàn)?ldquo;沒有承擔(dān)”,所以他們覺得職業(yè)經(jīng)理人是不負(fù)責(zé)任,不把公司當(dāng)家,所以萬科做不到同甘共苦。
第二,當(dāng)我們是職業(yè)經(jīng)理的時(shí)候,我們推動(dòng)和落實(shí)它。當(dāng)時(shí)大家都沒車、沒房、還沒小康。那個(gè)時(shí)候的職業(yè)經(jīng)理制度很簡單了,奮斗創(chuàng)造車、房,但是現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代大多數(shù)都已經(jīng)解決了小康問題了,那怎么還能激勵(lì)大家往前走呢?在去年的時(shí)候我就在努力想這個(gè)問題。
21CBR:這種“沒共擔(dān)”對萬科造成一些問題嗎?
郁亮:在2010年,千億代表著萬科“小康能夠?qū)崿F(xiàn)”,但是我應(yīng)該怎么去激勵(lì)大家呢?怎么能夠讓大家繼續(xù)往前走呢?再創(chuàng)造一片天地出來呢?這是個(gè)讓我很苦惱的問題,又加上企業(yè)家朋友的批評,再加上小康之后的目標(biāo)問題,還有激勵(lì)的問題,所以這個(gè)事情我一直放在心上,然后就想這個(gè)事情應(yīng)該怎么解決,大家也知道我也去了很多地方(指的是拜訪互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)),還有國外很多地方也去了,也讀了不少的書。
21CBR:除了騰訊、阿里、小米之外,國外拜訪了哪些公司?有什么感受?
郁亮:國外像黑石、凱雷我也拜訪過。我的感受是,第一、從戰(zhàn)略上,我深刻認(rèn)同到這個(gè)時(shí)代變了,就是沒有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)。所以我覺得整個(gè)國家都需要轉(zhuǎn)型,都需要進(jìn)入一個(gè)新的常態(tài)。所以我覺得這個(gè)時(shí)代變了,任何東西都要變,也就是說職業(yè)經(jīng)理人制度也要變。
第二、阿里巴巴合伙制度給我們的啟發(fā)。它的合伙制度在法律上面不太一樣,阿里這邊合伙制度是非常有意思的,因?yàn)楹匣镏贫仍谙愀凵鲜羞€沒有被接納,因?yàn)樗槐唤蛹{才引起了我的思考,究竟它帶來了什么利,什么弊。
小米沒有部門的間隔,而在職業(yè)經(jīng)理人的公司,這不可能,因?yàn)槭怯忻鞔_責(zé)任的,萬一有問題,就查誰的問題。事情就可以很清楚了。但是這真的能解決問題嗎?不能解決問題,效率很低。職業(yè)經(jīng)理人制度確實(shí)導(dǎo)致了專業(yè)主義的盛行,專業(yè)主義的盛行是什么?是神秘化。
小米是怎么解決呢?是我中有你,你中有我,做電視的跟做手機(jī)的在一起,彼此之間都是有投資的。我盡管不懂這個(gè)事情,但我相信你做的決策最符合我的利益,同樣你這邊做的也最符合我的利益,如果需要我?guī)兔ξ铱隙ǖ谝粫r(shí)間就在。為什么要這樣一個(gè)投資關(guān)系?就是通過我中有你,你中有我,才建立“背靠背”的信任,信任是一種機(jī)制,這個(gè)我也很受啟發(fā),如果要建立背靠背這樣一種信任必須要有這樣的機(jī)制,沒有利益機(jī)制是做不成的。
我去華為拜訪,它更像合伙人。它跟一些電信公司都有合作,員工都是股東,它現(xiàn)在有10多萬人的內(nèi)部股東,員工股東可以理解為是合伙概念,所以合伙不合伙還有一個(gè)分別,最重要是看老大有多少股份。有的雖然內(nèi)部持股,但大老板一人持有股份太大,在這種情況下,即使全員持股,我都認(rèn)為這個(gè)是一個(gè)內(nèi)部公司。但如果大老板股份不太多,很少,這時(shí)候全員持股,我覺得這個(gè)叫合伙公司。
國外這一邊,你看黑石,是資本之王,它這么厲害是因?yàn)樗暮匣镏贫龋ㄟ^合伙制建立網(wǎng)絡(luò),來管理全全球的業(yè)務(wù)。凱雷也是這樣。
騰訊也是平臺好的一個(gè)典型,任何互聯(lián)網(wǎng)公司我看內(nèi)部都是很混亂的,但卻是高效的。而我們傳統(tǒng)企業(yè)管理的都很精細(xì),但效率并不高。因?yàn)樗募軜?gòu)跟這個(gè)時(shí)代相比有一些問題,所以海爾努力做這方面的變革,例如事業(yè)平臺化的架構(gòu)。
看了這么多之后,我覺得找到方案了,所以我就給職業(yè)經(jīng)理人加了一個(gè)東西,原來叫“共創(chuàng)、共享”,我在中間加了一個(gè)“共擔(dān)”,就是共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。這是我事業(yè)合伙人很重要的考慮。
做了兩層設(shè)計(jì):一個(gè)項(xiàng)目層面的跟投設(shè)計(jì),一個(gè)是業(yè)務(wù)骨干在萬科股票跟投的設(shè)計(jì)。而且這兩者是制衡的,機(jī)制上很好。你可能項(xiàng)目上跟投做一些投機(jī)行為,但就會損害你在股票上的利益。
我們推行萬科合伙人似乎很快,3個(gè)月就定了。但實(shí)際上我們已經(jīng)想了3年了,最后敲定這3個(gè)月過程中,我自己組織的會議、參加的會議不少于30次的討論。所以非常高興到今天為止,我們所有遇到的問題都沒有超過我們這30次會議討論的范疇。
21CBR:王石總對事業(yè)合伙人是什么反應(yīng)呢?
郁亮:他很支持。董事會很支持。
21CBR:剛才你談到了兩個(gè)方面,一個(gè)就是大家一起買萬科股票,一個(gè)是項(xiàng)目跟投,買股票主要是通過安盈來做,現(xiàn)在大約占股2-3%,預(yù)計(jì)年底會是多少?
郁亮:我不預(yù)計(jì)。
21CBR:用高管的EP獎(jiǎng)買股票,還會有杠桿,杠桿大約多少?
郁亮:這個(gè)不能說。其實(shí)是這樣的,首先取決于我們拿的獎(jiǎng)金是多少,而這個(gè)獎(jiǎng)金是獎(jiǎng)金多少,我們是有機(jī)制的。這個(gè)是長期獎(jiǎng)金的而不是短期獎(jiǎng)金的。長期獎(jiǎng)金你拿不到的,我們是要退了休以后才能拿的,其實(shí)這個(gè)就是你做好了以后拿回來,你做不好就要“還回去”得不到。所以這個(gè)事情,我不能估計(jì)有多少數(shù)字。
像用杠桿購買股票也是一樣的,杠桿跟風(fēng)險(xiǎn)程度掛鉤的,股票低的時(shí)候杠桿就要用得充分一點(diǎn),股票高的時(shí)候就不敢用杠桿,因?yàn)榈聛淼目赡苄詴艽?。所以杠桿對本金是有一個(gè)確定的比例,但杠桿也是根據(jù)價(jià)格的變化分析來做判斷的。
我們的重點(diǎn)不是持有公司股票,重點(diǎn)是和股東形成新的利益機(jī)制,員工跟股東變成同一個(gè)身份,是合伙人身份。由此困擾中國企業(yè)中客戶第一之后,誰排第二誰排第三的問題得到解決了。阿里說,客戶第一,員工第二,股東第三。但現(xiàn)在我們是,客戶第一,員工和股東都是第二。
21CBR:有點(diǎn)像美國公司法的重大修改,從股東利益變成“利益相關(guān)者”。
郁亮:沒錯(cuò)。
21CBR:就是把員工的角色變成委托人的角色。其實(shí)你們買股票但是還有一個(gè)背景講,門口的野蠻人,會談以前的一些歷史,君萬之爭,但是我們在觀察最近2—3年股票的變化,似乎沒有太大的跡象。
郁亮:你真的沒有發(fā)現(xiàn)市場有一些異動(dòng)嗎?其實(shí)還是有一些的,我們要不要去警惕呢?不過,警惕野蠻人不是我們最終考慮因素,我是要建立一個(gè)新的機(jī)制,沒有這樣新的機(jī)制公司未來怎么走呢?
21CBR:我們看到跟投有一個(gè)計(jì)算是項(xiàng)目回流現(xiàn)金時(shí)投入最高比率5%,你們具體怎么操作,是將項(xiàng)目公司化的方式?
郁亮:就是把這個(gè)項(xiàng)目先做成一個(gè)合伙公司。因?yàn)槲覀儽旧砻總€(gè)項(xiàng)目都有合作方的,本身就有合作方的,只不過多了一個(gè)合作方而已,員工占這個(gè)合伙公司5%的股權(quán),項(xiàng)目完結(jié)后,大家一起分紅。就相當(dāng)于跟別的投資者一起分,只不過就是多了一個(gè)投資者而已。
21CBR:那現(xiàn)在在這種合伙人的制度下,有沒有一些你覺得比較有意思的創(chuàng)新呢?比如區(qū)域公司的創(chuàng)新?
郁亮:我覺得最有意思的變化,投資就是投資自己,不投別人,是投資自己。投資5%,不在于投資很多,而是建立參與感,大家一起用互聯(lián)網(wǎng)思維想辦法。在原來的職業(yè)經(jīng)理人文化里面是很難建立主人翁意識的,況且你不一定是主人,因?yàn)楣蓶|是主人,所以這個(gè)主人翁精神我們把它建立起來了。主人翁建立起來的話,有意義的變化就開始了,大家就是想著做好事情,比如不再總想著責(zé)任劃分,誰承擔(dān)責(zé)任,而是主動(dòng)去溝通,跟自己看似無關(guān)的環(huán)節(jié)沒有完成,也想著可以幫一些什么忙,或者大家能做一些什么事情,去解決這個(gè)事情,間接性地參與了。
21CBR:我現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)還有一個(gè)機(jī)制上變化是加強(qiáng)了區(qū)域總部。
郁亮:對。事業(yè)部化。第一,我要讓能夠聽見炮火的人在前面。跟華為學(xué)來的。增強(qiáng)區(qū)域總部的管控能力。我們每個(gè)區(qū)域下面差不多有10家左右的公司,每家公司都有不同的發(fā)展階段,任由他們自己生長,就浪費(fèi)了集團(tuán)這個(gè)金字招牌,也浪費(fèi)了集團(tuán)的一些能力安排。但如果都由集團(tuán),整個(gè)集團(tuán)忙不過來。其實(shí)更需要通過區(qū)域之間相互調(diào)節(jié)安排,而對于下面公司,區(qū)域要比我們總部更擅長,更到位。
所以我們總部授權(quán)給區(qū)域一部分新的權(quán)力,也是推進(jìn)事業(yè)合伙制度的一部分。有一些東西比如商業(yè)地產(chǎn),不可能每個(gè)公司都去做,那么可以讓區(qū)域總部來做這個(gè)事情,相當(dāng)于發(fā)揮了聯(lián)合的優(yōu)勢。這跟發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)一樣,在大農(nóng)業(yè)時(shí)代,承包制就不合適了,現(xiàn)在農(nóng)業(yè)所用的灌溉、水利、智能化生產(chǎn)都需要聯(lián)合著一起做,而不是分散的獨(dú)立的行為。
21CBR:區(qū)域?qū)嶋H有哪些權(quán)利呢?像獎(jiǎng)金調(diào)配?
郁亮:全部給它。
21CBR:拿地權(quán)利,也給他們嗎?
郁亮:對,都給他們。
21CBR:那你怎么控制這些區(qū)域總部?
郁亮:保留否決權(quán)。說實(shí)話,有些權(quán)利想放給他們,他們還不想我放,總部也不太愿意讓我放了,總部覺得完全放了,否決權(quán)就沒有了,也不放心了。一線公司也怕區(qū)域的官僚主義。然后我同意了,就答應(yīng)保留否決權(quán)了,而且在這么大的創(chuàng)新面前,有一些事情是不確定性的,是需要保留否決權(quán)的。我保留他們糾正的權(quán)利,坦率地說,事業(yè)合伙人制本身就不是民主機(jī)制,公司管理機(jī)制不是民主機(jī)制,不是選票選出來的,所以我也應(yīng)該有否決權(quán),我承擔(dān)股東賦予了我的權(quán)利和責(zé)任。
21CBR:有沒有想過項(xiàng)目跟投機(jī)制中的“內(nèi)部人選擇”問題,例如作為內(nèi)部人,就是建立一些先后序列,挑一些有把握的短平快先做,相當(dāng)于做了篩選,短期化策略。
郁亮:這些我們都考慮過,就是不同項(xiàng)目做不同的利益轉(zhuǎn)移,對我們來說所有的項(xiàng)目都要跟投,就斷了根。所以所有項(xiàng)目跟投的話,也可能會做一些短期的影響。比如質(zhì)量偷工減料,短期看不出來,長期看出來了,但是我是有懲罰你的能力。一個(gè)是我可以取消你合伙人資格的。第二,還有一個(gè)股票跟投計(jì)劃,做的不好是反映在長期股價(jià)上面的,而你是受損的。
21CBR:所以這種是雙重機(jī)制。
郁亮:對,雙重機(jī)制。
21CBR:項(xiàng)目跟投員工怎么收到分紅呢?
郁亮:項(xiàng)目跟投發(fā)生一些有趣的變化,因?yàn)閱T工錢在里面,大家都特別希望項(xiàng)目快點(diǎn)回現(xiàn)金。本金回來快,本金回來你可以慢慢多賺點(diǎn)錢,這符合現(xiàn)在的房地產(chǎn)白銀時(shí)代的要求。地產(chǎn)黃金時(shí)代是要做大,白銀時(shí)代是要快,要周轉(zhuǎn)快,這個(gè)機(jī)制產(chǎn)生的效果跟我們現(xiàn)在模式是一模一樣,面對白銀時(shí)代的挑戰(zhàn)。
21CBR:是否合伙人制度還會有演進(jìn)?
郁亮:對。沒錯(cuò),我們還會有2.0、3.0版本,也許以后我們合伙人不僅僅是內(nèi)部人,比如我的合作方全部做成我的合伙人,包括總包單位。
21CBR:將產(chǎn)業(yè)鏈的利益相關(guān)者變成你的合伙人。
郁亮:是,產(chǎn)業(yè)鏈上下的,從前面的土地,到后面的總包、設(shè)計(jì)、營銷都可以變成合伙人。比如在拿地方面,有沒有可能變成合伙人呢?也是可以考慮的,融資方面的合作人,我是不是可以把它的關(guān)系更密切呢?因?yàn)閷ξ襾碚f,萬科就在找合作可能,買地我不想花那么多錢,以一個(gè)項(xiàng)目來給大家股權(quán),那就不能拿出這么多錢了,我們地產(chǎn)行業(yè)耗金比較多,那日后為什么不采取合作伙伴方式來做?而且我相信做了合作伙伴以后就不用擔(dān)心偷工減料了。
這也是互聯(lián)網(wǎng)的方式,不是我去做互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),而是互聯(lián)網(wǎng)改變了我們一切,改變了我們的思想,我們的做法是符合未來時(shí)代需要的。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,大家可能有一點(diǎn)沒有注意到,萬科“去精英化”,萬科主要是一個(gè)精英化的公司,但是我們正準(zhǔn)備去精英化,比如業(yè)務(wù)層面上,要關(guān)注一些新東西。
我非常鼓勵(lì)一線公司去做藍(lán)領(lǐng)住宅,注意,不是白領(lǐng)住宅。中國城市化需要農(nóng)民工做市民,農(nóng)民工市民化,現(xiàn)在農(nóng)民工的收入是超過大學(xué)生的,所以我們有機(jī)會為他們做藍(lán)領(lǐng)住宅。比如合伙人,我們本身管理團(tuán)隊(duì)之間要“去精英意識”,居然要說分高級合伙人和低級合伙人,這完全不是互聯(lián)網(wǎng)思維,是金字塔的架構(gòu)。去精英思維要在合伙人身上體現(xiàn),對萬科挺難,但我們正在推動(dòng)這個(gè)事情。
21CBR:很多人說,萬科自己買股票是為了穩(wěn)定股價(jià),為的是在資本市場上再融資,請問萬科有再融資計(jì)劃嗎?
郁亮:今年股票市場不會融資。票據(jù)算嗎?
21CBR:應(yīng)該不算。
郁亮:對于資本市場我們是非常慎重的。
21CBR:萬科收購了徽商銀行,有沒有新的合作想法?
郁亮:暫時(shí)沒有,收購主要是解決供應(yīng)鏈融資問題。
21CBR:在商業(yè)地產(chǎn)上面跟凱雷合作,重運(yùn)營輕資產(chǎn),就是把股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給他們,然后我們來操盤呢?
郁亮:我們在東莞萬科廣場做的不錯(cuò),昨天我也參加了開業(yè)儀式,23萬人,差不多當(dāng)?shù)?/10的人,這是第三個(gè)萬科開的城市綜合體,開業(yè)的時(shí)候100%的招租完成,91%的開業(yè)率,非常難得,所以我覺得萬科在商業(yè)地產(chǎn)不輸給任何一個(gè)人。
21CBR:凱雷有沒有一個(gè)要求,比如多少回報(bào)率?
郁亮:它自己有一個(gè)評估的,它肯定是有專業(yè)團(tuán)隊(duì)來看,做盡調(diào)來了解清楚這些事情。
21CBR:在白銀時(shí)代,你覺得住宅地產(chǎn)最難的是什么?
郁亮:就是找到客戶的問題,因?yàn)榘足y時(shí)代很難找到客戶,我不會依賴于別人。很多地產(chǎn)中介對我們一些做法有意見,但是我必須保持找到客戶的能力。
我覺得國美蘇寧的教訓(xùn)值得吸取,他們他們當(dāng)年是怎么收拾家電業(yè)的。所以說我們?nèi)f科自己要保留尋找客戶的能力,當(dāng)然我們不會說力量大到百分之百的的客戶都是我找的。但至少要有這個(gè)力量,不能讓別人壟斷,所以我們才做了如此多的創(chuàng)新。
21CBR:那萬科現(xiàn)在所做的這些創(chuàng)新對其它公司有沒有可復(fù)制性、有沒有可以借鑒的呢?
郁亮:萬科是在這個(gè)行業(yè)里面率先認(rèn)識到白銀時(shí)代的來臨,也是第一個(gè)做出反應(yīng)的公司,別的公司或者沒覺得白銀時(shí)代來臨,或者覺得行業(yè)沒得做了,萬科覺得這個(gè)行業(yè)還有很多可以做的東西,需要改變行業(yè)原來的一些東西。
我們一些創(chuàng)新有爭議,我覺得這就對了,沒有痛,行業(yè)就沒有什么變革的東西。有痛點(diǎn)才有收獲,可能這個(gè)痛點(diǎn)是未來要解決的問題,所以我覺得我們是在摸索,相當(dāng)于我們推動(dòng)整個(gè)行業(yè)在摸索。
21CBR:那么在這種情況下,對一線公司來說,最重要的考核是什么,是利潤,還是創(chuàng)新?也許創(chuàng)新不一定帶來很大的利潤,這涉及到總部的鼓勵(lì)導(dǎo)向。
郁亮:是因?yàn)橛袉栴}才會創(chuàng)新,創(chuàng)新是帶來回報(bào)的。創(chuàng)新也不是為了差異化競爭,差異化競爭我覺得是錯(cuò)誤的,這個(gè)行業(yè)怎么可能找到很多差異化的東西呢?像飯館,有做成功的,有做的不成功的,可能就是好吃不好吃,哪有什么差異化定位的問題。基業(yè)長青這本書害死人。沒有偉大的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)。
我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)可以說是三塊,第一個(gè)是住宅業(yè)務(wù),住宅地產(chǎn)未來10年一定是占最大比例的。第二個(gè)我們叫消費(fèi)體驗(yàn)地產(chǎn),概念就是現(xiàn)在做生活中心,東莞萬科廣場就是這樣的項(xiàng)目,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,消費(fèi)體驗(yàn)是無法替代的。第三塊叫產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)。包括寫字樓、物流、為城市發(fā)展配套服務(wù)的、為城市升級轉(zhuǎn)型發(fā)展配套服務(wù)的,是城市生產(chǎn)、轉(zhuǎn)型發(fā)展所必須的東西。所以未來我們就做這三大塊。金融是我們做這些業(yè)務(wù)的輔助手段,相當(dāng)于一個(gè)工具,并不是我們主推的業(yè)務(wù)。
21CBR:就是萬科不會像恒大那樣多元化嗎?
郁亮:你想想萬科最早是什么樣子(注:萬科當(dāng)時(shí)有很多業(yè)務(wù),例如超市)。我們從那樣子走過來的,我們?nèi)匀粫堰@個(gè)定位在房產(chǎn)發(fā)展上,城市配套服務(wù)上?,F(xiàn)在更清晰了,就是這三塊業(yè)務(wù),但是千萬不要問比例多少。第一跟我的互聯(lián)網(wǎng)思維有關(guān)系,生態(tài)系統(tǒng)是個(gè)自然結(jié)構(gòu),并不是刻意培養(yǎng)出來的東西,我最不喜歡法國園林,我喜歡英國園林,法國園林總是自己統(tǒng)一裁剪,英國園林很自然。
所以對我來說,未來是不可能根據(jù)過去那樣做線性規(guī)劃,用20%、30%、50%的比例定下來去做。所以說,為什么連麥肯錫做戰(zhàn)略都跟不上時(shí)代,麥肯錫所做的戰(zhàn)略都是基于傳統(tǒng)線性時(shí)代的結(jié)果,一定告訴你要怎么去投,怎么去做,怎么匹配,怎么劃分。
但是忘了今天我們真正要干的是什么。
21CBR:互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,對于傳統(tǒng)企業(yè)來說,一個(gè)很重要的啟示就是怎么利用互聯(lián)網(wǎng)讓自己跟消費(fèi)者的關(guān)系更加扁平,這方面萬科有沒有一些嘗試呢?
郁亮:我們跟BAT(百度、阿里、騰訊)都合作了。確實(shí)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代去中心化是必然的。比如找客戶這件事情,顯然要被互聯(lián)網(wǎng)改造,比如我們現(xiàn)在用的淘寶賣房,我覺得很成功。幫我找到我原來沒有找到的客戶,挖掘我沒挖掘到的客戶,這就是一個(gè)典型代表。
我最近挖了一些人來到萬科,他們都表示,萬科這個(gè)平臺這么靈活,以前真沒想到。我確實(shí)需要這樣一個(gè)機(jī)制吸引更多的人加入我們。
21CBR:肯定有一些老的員工感到又要自己投錢買股票,又要每次都跟投,項(xiàng)目收益也不一定,完全是被捆綁。
郁亮:他可以選擇離開萬科,但我相信他不會選擇離開,因?yàn)槲矣行碌臋C(jī)制安排他們。華為的員工都是流動(dòng)的,華為的干部也是流動(dòng)的,華為很多干部做了一段時(shí)間后,下來都是一把手了。我為什么這么干呢,因?yàn)槟阍谌f科做,不錯(cuò)過去在這個(gè)位置上,收入比別人多一點(diǎn),你有更好的投資機(jī)會,那你退下來在二線崗位上去做這個(gè)事情。一方面扶持幫助年輕人成長,回過頭來,你的獎(jiǎng)金可能比以前少了,因?yàn)槟悴辉谝痪€崗位上,但是你的股票值錢了,何樂而不為呢?如果這個(gè)都沒想明白,這樣的人我就不需要了。
21CBR:這個(gè)機(jī)制會不會成為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的平臺?
郁亮:兒子靠不住,女婿才靠譜。我們現(xiàn)在這么多兒子,富二代很難有出息。從常識上來說也是如此,第一代這么成功了,第二代還很成功這怎么可能呢?最主要的問題是缺乏機(jī)制,兒子不靠譜你不能換,女婿靠譜的主要機(jī)制是靠兩條,第一個(gè)選出來的,第二個(gè)是可以換。保證比兒子靠譜,第一個(gè)選出來的,兒子不能選的。所以說女婿比較靠譜,所以很多新業(yè)務(wù),兒子不喜歡干,沒問題,女婿(外部合伙人)來干。
內(nèi)部人想干跟外面的人干,都是一樣的掃地出門,兒子變成女婿。你去創(chuàng)業(yè),我給你機(jī)制,我給你機(jī)制,做不成功,我不讓你餓死,但是你成功了以后才能給你應(yīng)該的收益。
21CBR:你在這個(gè)過程中怎么去建設(shè)你們新的公司文化呢?
郁亮:這個(gè)問題問得特別好,今天我還在布置這個(gè)事情,我們的文化怎么推進(jìn)的問題。一個(gè)是信任文化,沒有一個(gè)信任文化,這個(gè)就沒什么意思了,因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人就是缺乏信任。第二的話,還要求互相配合支持的問題,協(xié)同性的問題,因?yàn)榛诶娴囊恢虏庞袇f(xié)同性。第三,合伙人文化一定會導(dǎo)致一個(gè)健康的組織。所以說我們現(xiàn)在提出要超越績效,成為一個(gè)健康組織。健康組織就是比較說你們幾個(gè)人互有高低、長短、性格也不一樣。攢在一起,吵架就派很兇的人去吵架,做客戶工作的人就派很溫柔的人去做。如果都是吵架的人在一堆,都是火爆脾氣也不行,天天溫柔也不行。其實(shí)每個(gè)人各有所長,這種所長是需要被發(fā)現(xiàn)的,怎么能變成一種家人的感覺,因?yàn)榧胰耸遣荒敲从?jì)較的,因?yàn)槊總€(gè)人都知道每個(gè)人的角色都跟過去不同了。
第二個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要破除專業(yè)主義的神話,靠一個(gè)人完不成事情,必須結(jié)合在一起。還有一個(gè)問題,一個(gè)家,難道短期收入最大化是一個(gè)目標(biāo)嗎?一定不是的,一個(gè)家要追求一個(gè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的,光宗耀祖。孩子還小,我們有責(zé)任去照顧他們讀好書,學(xué)習(xí)好才有自己的基礎(chǔ),再找個(gè)好工作。4個(gè)孩子全部表現(xiàn)得很好,說明這個(gè)家是好的。對父母來說,希望每個(gè)孩子都有出息,不是一個(gè)孩子有出息,這個(gè)才是一個(gè)健康的家庭。
21CBR:很多人覺得萬科會對客戶做搜集數(shù)據(jù)分析,做一些大數(shù)據(jù)的事情?
郁亮:很多時(shí)候我對大數(shù)據(jù)不感興趣,現(xiàn)在我不怕別人說很保守了,我對很多傳統(tǒng)大公司搞數(shù)據(jù)我都表示懷疑。因?yàn)槲覀兊臄?shù)據(jù)都不夠大,我們?nèi)鄙俸芎玫姆椒ǎ热缟虡I(yè)地產(chǎn),我想知道3個(gè)月之內(nèi)人流的情況,去哪些店、干什么去了。對方就猜這個(gè)商場里面有什么人,對在商場里面開什么店很有幫助。我們自己搜集有什么用,別人數(shù)據(jù)比我大得多。很多人以為用了硬件就是大數(shù)據(jù),買了幾臺服務(wù)器就大數(shù)據(jù)了,我覺得他沒有找到門。
21CBR:你認(rèn)為這種挖掘數(shù)據(jù)暫時(shí)還不是萬科的方向?
郁亮:我們可以做這件事情,但不是自己做,我們可以聯(lián)合很多人來做這個(gè)事情,數(shù)據(jù)很重要。我剛才的意思說,自己做不擅長的要小心,很容易做死。
21CBR:很多人都特別關(guān)心養(yǎng)老地產(chǎn)這方面的做法,養(yǎng)老地產(chǎn)這塊做多的方法就是賣養(yǎng)老卡之類的,你們在這方面有沒有什么思路?
郁亮:我覺得養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)化還有很多的工作要進(jìn)行,社保的問題、保險(xiǎn)公司的問題等等的一系列問題要解決,現(xiàn)在萬科也做嘗試,我們把它放在消費(fèi)體驗(yàn)這一塊,為客戶服務(wù)這塊。還沒有放在產(chǎn)業(yè)這塊去,如果它具備產(chǎn)業(yè)發(fā)展,肯定未來可以是個(gè)獨(dú)立產(chǎn)業(yè)的,我們還沒看到,還在摸索階段,還沒看到它產(chǎn)業(yè)化的前景。
21CBR:你怎么看待現(xiàn)在房地產(chǎn)價(jià)格,最近說會松綁一些政策?(采訪是在十一之前,實(shí)際上十一的期間,政府對二套房做了松綁,付清首套的,再買就不算二套房,依然是首套)
郁亮:這些放松限購限貸并不導(dǎo)致銷售看漲,因?yàn)槿藗儸F(xiàn)在預(yù)期改變了。預(yù)期的改變不是說是政策的放松就會再變回來,就像當(dāng)年出了這么多的政策為什么一直降不下房地產(chǎn)的溫來,現(xiàn)在是徹底改變了預(yù)期。
21CBR:這個(gè)預(yù)期又是怎么改變的呢?
郁亮:供需發(fā)生變化而改變的,除了個(gè)別城市之外,現(xiàn)在房屋整體上都是過剩的。
21CBR:這會是一個(gè)長期的趨勢還是短期的?
郁亮:現(xiàn)在是一個(gè)比較長期的趨勢。業(yè)內(nèi)大多數(shù)人都是不愿意承認(rèn)一個(gè)供不應(yīng)求時(shí)代結(jié)束了,仍然指望著各種政策的放松能讓房地產(chǎn)回到過去。我說了,即使所有的政策都回到了調(diào)控前的水平,我們新的時(shí)代也已經(jīng)開始了。
有人會埋怨我們,不為行業(yè)說話,我們是在代表行業(yè)在探索新的東西,其實(shí)萬科是一個(gè)透明的公司,想說的事情都說了,沒有什么保密的。
21CBR:您覺得未來5年,行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在哪兒對企業(yè)來說?
郁亮:找不到客戶,你解決不了滿足客戶這件事情,我相信沒有賣不出去的房子,不只靠價(jià)格,另外人們整體上的消費(fèi)需求,沒有得到完全滿足,所以還有機(jī)會。
21CBR:萬科的國際化現(xiàn)在怎么樣?
郁亮:萬科國際化不只是借助海外資本市場,而且是我想知道我要干嘛,我要做什么,跟誰學(xué),比如在紐約做項(xiàng)目,想深入知道別人是怎么做。他們有很多金融操作方式,可以用很少的錢來做項(xiàng)目,所以國際化對我們來說,從產(chǎn)業(yè)化,金融化也好,對我們都是學(xué)習(xí),是貫穿于我們所有業(yè)務(wù)的。
21CBR:怎么理解中國企業(yè)的本土價(jià)值問題?
郁亮:64年日本奧運(yùn)會,出現(xiàn)了索尼這樣的世界級企業(yè)。88年漢城之后出現(xiàn)了三星這樣的世界級企業(yè),2008年北京奧運(yùn)會之后出現(xiàn)了阿里巴巴、華為這樣的企業(yè),未來會有一批這樣的企業(yè)會誕生。而這些企業(yè)都將在管理方式上給世界帶來變革,不是照搬國外的思想,我是想西學(xué)為體,中學(xué)為用。因?yàn)槲鲗W(xué)為體是說我們市場經(jīng)濟(jì)這個(gè)體系整個(gè)是西方搬來的,中學(xué)為用是說中國企業(yè)的管理必然受中國本土實(shí)踐影響是很深的,不能說是完全的照搬,所以這是我的思考。
21CBR:有一個(gè)問題,不知道您會不會回答?萬科如果按照員工購買股票計(jì)劃,是不是會成為第一大股東,變成一個(gè)內(nèi)部人公司?
郁亮:絕不可能,我絕沒這個(gè)想法,也絕不可能。因?yàn)槿f科體量太大了。我們員工不可能積累那么多財(cái)富做這樣的事,我們的行業(yè)到了白銀時(shí)代了,不是在黃金時(shí)代,而在黃金時(shí)代也沒有給我這個(gè)機(jī)會。所以每個(gè)時(shí)代做每個(gè)時(shí)代允許你做的事情。
21CBR:是不是鍛煉身體是你們員工的KPI考核指標(biāo)?
郁亮:我要求員工首先是有健康身體,所以我說萬科談健康是有基礎(chǔ)的。從員工身體健康這件事情上來說,剛開始的時(shí)候有些不理解,一年之后所有人都理解了,而且越來越多的人都加入進(jìn)來了。
21CBR:好象你的偶像凱文凱利(《失控》一書作者)很肥胖,不是一個(gè)健康的體型?
郁亮:我會送跑鞋給他(笑)。
本文關(guān)鍵字:萬科