安踏如何超越李寧：“實(shí)用至上”方法論
作 者：楊釗 來 源：商業(yè)價(jià)值發(fā)表日期：2013-12-06
誰是今天排名第一的本土運(yùn)動品牌？李寧還是安踏？
用不著糾結(jié)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為判定標(biāo)準(zhǔn)的話，那么這個問題的答案是——安踏。
2012年，安踏全年?duì)I收76.2億元人民幣，超過李寧的67.4億元，第一次坐上了本土運(yùn)動品牌的頭把交椅。今年上半年，安踏以33.7億元的成績再次保持對李寧的領(lǐng)先，繼續(xù)領(lǐng)跑行業(yè)。在中國體育用品市場過去3年的衰退期里，安踏這個曾經(jīng)的“小弟”完成了對“老大哥”李寧的彎道超車。
另一個頗具標(biāo)志性的事實(shí)是，截至今年11月21日，安踏的市值為280.97億港元，比李寧、特步、匹克、361度這四家同在香港上市的本土運(yùn)動品牌市值的總和還要多16億港元。在香港媒體近日主辦的“2013年香港上市公司100強(qiáng)評選”中，安踏還入選了“綜合實(shí)力100強(qiáng)”以及“股息回報(bào)率10強(qiáng)”榜單。
這樣的結(jié)果在許多一線城市的消費(fèi)者看來，顯得有些不可思議，因?yàn)榘蔡膩砭筒皇撬麄冑徺I運(yùn)動裝備時(shí)的首選。在他們眼中，以安踏為代表的晉江系運(yùn)動品牌往往是一副“土豪”的形象——產(chǎn)品設(shè)計(jì)不夠“高端、大氣、上檔次”，但是卻財(cái)大氣粗地占據(jù)了央視體育頻道廣告的半壁江山。
不過，安踏崛起所代表的，是與被外界廣為推崇的“耐克模式”截然不同的另一種流派。安踏用20年的時(shí)間積累下來一套充滿本土特色并且適合自身發(fā)展的“實(shí)用至上”方法論，并且，在這套方法論的指導(dǎo)下，逐步從偏安一隅的區(qū)域品牌成長為新的行業(yè)領(lǐng)袖。安踏崛起的背后，有著許多值得本土企業(yè)玩味和借鑒的東西。
399元的卡位
每年9、10月份，是各大運(yùn)動品牌集中推廣籃球系列產(chǎn)品的時(shí)間。一方面，因?yàn)檫M(jìn)入11月，新賽季的NBA常規(guī)賽就將打響，球迷們壓抑了5個月之久的熱情將被再次點(diǎn)燃；另一方面，運(yùn)動鞋產(chǎn)品的消費(fèi)主力軍學(xué)生群體將重返校園，新學(xué)年、新氣象，一雙新鞋自然必不可少。所以，沒有比這個時(shí)候更適合向消費(fèi)者們推銷籃球鞋的了。
不過，今年的市場與往年相比有些不同，因?yàn)榘蔡さ?ldquo;攪局”。
9月4日，安踏在北京召開發(fā)布會，為旗下代言人、NBA球星凱文·加內(nèi)特推出其個人專屬的第四代簽名籃球鞋——KG4。最大的亮點(diǎn)不在于產(chǎn)品本身，而是它的價(jià)格——399元。熟悉體育用品行業(yè)的人應(yīng)該清楚，對于一款專業(yè)級別的籃球鞋，這是一個足以讓用戶尖叫的冰點(diǎn)價(jià)格，要知道，從KG1到KG3，之前的三代產(chǎn)品都被定在了699元的高端價(jià)位。而國外品牌的球星代言產(chǎn)品動輒也要上千元。
KG4發(fā)布僅一個月后，安踏又在美國宣布簽約新的籃球產(chǎn)品代言人，來自波士頓凱爾特人隊(duì)的當(dāng)家球星拉簡·隆多，并且為其推出了首款簽名球籃球鞋RR1，產(chǎn)品價(jià)格再次定在了399元的低位；此外，安踏還將在12月簽約一位新的NBA球星，產(chǎn)品價(jià)格同樣會繼續(xù)保持在這一水平。
在國內(nèi)外的一線運(yùn)動品牌當(dāng)中，敢把明星代言的旗艦產(chǎn)品賣成“白菜價(jià)”，安踏還是第一個。不過，雖然產(chǎn)品價(jià)格大幅下調(diào)，但是產(chǎn)品的性能和質(zhì)量并未受到影響，因?yàn)榘蔡さ拇郧蛐莻円彩谴┲畹漠a(chǎn)品在場上比賽的。
為了更好地推廣自己的平價(jià)籃球鞋，安踏為這批399元的旗艦產(chǎn)品包裝了一個“國民球鞋”的概念并且在營銷上啟用了全新的“實(shí)力無價(jià)”理念，意在強(qiáng)調(diào)球鞋的高性價(jià)比，防止消費(fèi)者誤認(rèn)為低價(jià)等于低端。
一般情況下，行業(yè)內(nèi)大品牌明星簽名產(chǎn)品的平均銷量每年在3～8萬雙左右，然而安踏的“國民球鞋”推出后，僅今年第3季度的銷量就超過5萬雙，第4季度的訂貨量亦有5萬雙，明年一季度的訂貨量更是遠(yuǎn)超公司預(yù)期，安踏方面的目標(biāo)是明年“國民球鞋”系列的銷量突破100萬雙。
做個類比的話，安踏眼下的打法與當(dāng)年小米的做法異曲同工。3年前，小米通過1999元的高性價(jià)比手機(jī)橫掃市場，一舉在2000元價(jià)位段上站穩(wěn)了腳跟。眼下，安踏則通過399元的籃球鞋，迅速擊敗同價(jià)位段的對手，鞏固了自己在中低價(jià)位市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。
低價(jià)背后的“務(wù)實(shí)”邏輯
在體育用品行業(yè)，簽約明星運(yùn)動員為其推出專屬運(yùn)動鞋，是各大廠商的慣用手段，而球星代言的專屬簽名產(chǎn)品往往價(jià)格不菲。
為什么這次安踏能夠?qū)⒆约旱钠炫灝a(chǎn)品價(jià)格降到如此低的程度？其實(shí)背后的基本邏輯并不復(fù)雜：通過降價(jià)提升銷量。
在外界看來，這是個簡單得不能再簡單的邏輯了，但是具體到體育用品行業(yè)，這樣的做法并非表面看到的那樣直白，它實(shí)際上是對行業(yè)規(guī)則的一次顛覆。
對于一線品牌來說，旗艦產(chǎn)品所承擔(dān)的最重要的使命是幫助品牌樹立高端和專業(yè)的形象，而并非是達(dá)到多大的銷量。因此，球星簽名球鞋的價(jià)格本身就不能太低，以國外品牌為例，球星簽名鞋的價(jià)格通常價(jià)格都在千元以上，而且往往比同品牌的非明星代言產(chǎn)品貴上20%左右。
過去3年，安踏也在遵循同樣的玩法。
然而，這么做的結(jié)果卻是產(chǎn)品的銷量“慘淡”，前三代加內(nèi)特代言的簽名球鞋，每代能夠突破一萬的銷量就已經(jīng)很不錯了，安踏方面透露，前三代的KG籃球鞋，銷售總量不到10萬雙。
造成這種結(jié)果的原因在于，一方面，對于本土品牌的消費(fèi)人群來說，相對高昂的價(jià)格將不少用戶拒之門外，另一方面，國際品牌的用戶出于消費(fèi)習(xí)慣的原因，短時(shí)間內(nèi)也很難突然轉(zhuǎn)向購買本土品牌的產(chǎn)品。所以，在很長一段時(shí)間里，本土品牌的旗艦產(chǎn)品都處在一個非常尷尬的位置。
不過，雖然旗艦產(chǎn)品銷量不會很高，但是對于大部分運(yùn)動品牌來說，這也并不是什么大問題，以安踏為例，每年推出的籃球鞋產(chǎn)品大約在80～100款，單款產(chǎn)品的銷售情況并不足以左右籃球品類產(chǎn)品整體的銷售情況。拋開旗艦產(chǎn)品，剩下90%以上的產(chǎn)品才是盈利的真正主力。旗艦產(chǎn)品只要能夠幫助品牌賺到口碑就足夠了。
但是，這卻并不是安踏董事局主席、CEO丁世忠想要的結(jié)果，加內(nèi)特代言的前三代產(chǎn)品的銷量讓他感到相當(dāng)不滿。
在丁世忠的價(jià)值觀里，一款產(chǎn)品如果不能從銷量上證明自己，那么就是不折不扣的失敗。
在3年的試水過后，他開始重新反思安踏在籃球策略上的思路，并且得出了這樣的結(jié)論：“我們過去做的事情是很失敗的，為什么請球星賣不到1萬雙球鞋？這是有問題的。”丁世忠在接受《商業(yè)價(jià)值》采訪時(shí)直言不諱地說，“任何品牌的投入是要跟收入形成正比，比如說阿迪達(dá)斯在歐洲投入走足球，它的足球投入和銷售是形成正比的，耐克投入籃球一定也是成正比的。投入跟銷售不成正比是不合理的。”
為了改變現(xiàn)狀，丁世忠決定轉(zhuǎn)換思路，從過去做出一雙高端的籃球鞋，變?yōu)樵趺床拍馨岩豢钋蛐谴缘幕@球鞋賣出更多。“我要做真正的‘國民球鞋’，讓更多的人真正買得起，我要讓100萬人穿著我的球鞋去打籃球，這個就是我們的戰(zhàn)略。”
在確立了新目標(biāo)后，安踏開始著手對自己的籃球策略進(jìn)行調(diào)整。第一步，就是要了解消費(fèi)者的真實(shí)需求和產(chǎn)品使用習(xí)慣。
在第三方的調(diào)研公司為安踏所做的用戶消費(fèi)習(xí)慣調(diào)研中，可以發(fā)現(xiàn)一些有趣的現(xiàn)象。
在學(xué)生群體中，不乏擁有國際品牌籃球鞋的人，但是他們中有相當(dāng)部分的人只有在重要的場合，比如班級或者院系間的比賽時(shí)才會穿著這些國際品牌的產(chǎn)品，在平時(shí)私下打球時(shí)，他們通常會穿著本土品牌的產(chǎn)品。
“大家也知道，一雙國際品牌的著名運(yùn)動員的簽名鞋基本上是在1200～1800人民幣之間，消費(fèi)者當(dāng)然也有人買，但大部分是買了以后他作為日常生活中的炫耀。當(dāng)他有這樣一種心態(tài)的時(shí)候，基本上這雙鞋就很難在戶外籃球場出現(xiàn)，一般只在室內(nèi)籃球場或者大街上出現(xiàn)。”安踏品牌總裁鄭捷分析說。
對于安踏來說，如果用戶不穿著自己的產(chǎn)品上場打球，那么品牌的高端也就變得毫無意義。安踏并不想讓自己的產(chǎn)品成為被用戶束之高閣的“藏品”。“我們希望消費(fèi)者在他負(fù)擔(dān)得起的狀態(tài)下，能夠用到我們的裝備去真正地參與籃球運(yùn)動。”鄭捷這樣闡釋安踏新的籃球策略。
過去幾年，阻礙安踏籃球旗艦產(chǎn)品銷量的“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;就是價(jià)格，想要扭轉(zhuǎn)局勢，首先要在價(jià)格上做文章。于是就有了399元的系列產(chǎn)品。安踏想要向自己的用戶證明，一雙專業(yè)籃球鞋并不一定要像國外品牌賣到那樣高的價(jià)格，低價(jià)位的產(chǎn)品同樣也能做到這一點(diǎn)。
就在幾個月前，丁世忠率領(lǐng)安踏的高管們?nèi)ッ绹疾欤l(fā)現(xiàn)即便是在耐克的大本營美國市場上，依舊有相對低價(jià)位的品牌能夠生存得很好，這更堅(jiān)定了他調(diào)整安踏籃球策略玩法的決心。
仍有很多人擔(dān)心平價(jià)籃球鞋會影響安踏產(chǎn)品的毛利率，但是丁世忠卻并不在乎這一點(diǎn)。“安踏犧牲了一兩個SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業(yè)也沒損失。”
“我是誰”和品牌的邊界
安踏能夠在過去10年里迅速崛起，并且即便在行業(yè)衰退期里依舊屹立不倒的根本原因在于，這家公司一直十分清楚自己是誰。
安踏的高層們在接受《商業(yè)價(jià)值》采訪時(shí)，對于品牌定位的描述出奇一致，安踏就是一個定位大眾的運(yùn)動品牌。
“每個品牌想要活下去必須要做的事情就是知道自己是誰，貴的東西誰都會做，又好又便宜質(zhì)量還不錯，這就不是所有人都會做的了。”安踏籃球品類負(fù)責(zé)人孫聚辰對記者表示。高性價(jià)比的產(chǎn)品，正是今天安踏的核心競爭力所在。
中國各地并不均衡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?jīng)Q定了沒有任何一家運(yùn)動品牌可以實(shí)現(xiàn)對市場的通吃。由于不同地區(qū)居民間收入水平存在較大差異，國際品牌或許可以在一線城市占據(jù)主導(dǎo)地位，但是在二線城市以下的市場，就是另外一番光景了。
價(jià)格是一道天然的壁壘，對于國際品牌來說，一方面，輕資產(chǎn)的模式使他們并不直接掌握工廠資源，所以在供應(yīng)鏈成本上會比安踏這樣的制造型企業(yè)要高。另一方面，出于對于品牌形象的維護(hù)，國際品牌的產(chǎn)品價(jià)格也會維持在一個相對高位，高收入人群顯然不愿意同低收入人群穿著同樣的品牌。而這就為本土品牌留下了生存的空間和機(jī)會。
“說句實(shí)在的話，高端的籃球鞋我們目前沒辦法跟耐克競爭，我能做你的鞋，能做的跟你一模一樣，甚至比你還好，但消費(fèi)者卻不認(rèn)可。過去幾年，我們感覺請了明星，花了那么多錢，請一個明星要幾百萬美元，一年賣的鞋還不夠付他的廣告費(fèi)。”丁世忠坦言，“其實(shí)每一個企業(yè)都沒辦法照搬另一個企業(yè)的模式，如果搬了那就太簡單了，所以我們的模式，我們的定位，就是安踏自己的模式和定位。”
對于任何一家企業(yè)，想要弄清楚自己是誰，首先要搞明白自己的消費(fèi)者是誰。
安踏的市場調(diào)研顯示，其主要用戶群體大致分為三類。
第一類是16～22歲的學(xué)生群體，這些也是安踏的消費(fèi)主力。這些學(xué)生基本上家庭收入中等，有些是中等偏下，并不是很富裕，主要集中在二三四線城市；第2類是22～25歲、畢業(yè)不久的的年輕白領(lǐng)，收入不高，但是依舊有運(yùn)動的習(xí)慣，這些群體主要在二三四線為多；第三類是藍(lán)領(lǐng)消費(fèi)者，比如工廠的工人群體等等。
正是這些消費(fèi)者支撐起了安踏這個品牌，安踏眼下所做的一切，都是針對這三類人群的。所以，即便安踏的消費(fèi)人群與國際品牌消費(fèi)人群間的重合度較低，但是安踏方面并不認(rèn)為這是一個問題。丁世忠更是在采訪中直接表示，出于品牌和消費(fèi)人群定位的不同，安踏并不在意放棄一些在目標(biāo)人群之外的高端用戶。
當(dāng)然，安踏也并非真的放棄了高端用戶，安踏旗下還擁有意大利休閑運(yùn)動品牌Fila在中國的代理權(quán)，爭奪高端用戶的使命落在了這個洋牌子的身上。而安踏品牌本身則堅(jiān)定不移的服務(wù)于“大眾消費(fèi)者”。
“設(shè)計(jì)感不如國際品牌”是一線城市消費(fèi)者對于安踏品牌最常見的認(rèn)知，但是如果深入了解這家公司，就會發(fā)現(xiàn)，安踏其實(shí)相當(dāng)?shù)?ldquo;表里不一”。
這家公司的操盤手們并不像外界認(rèn)知的那樣。作為安踏品牌總裁的鄭捷曾經(jīng)是阿迪達(dá)斯旗下銳步品牌的中國區(qū)總經(jīng)理，而安踏籃球產(chǎn)品線總負(fù)責(zé)人孫聚辰則出身耐克，在耐克工作了9年之久。在安踏位于廈門觀音山的運(yùn)營中心里，負(fù)責(zé)安踏品牌推廣的是一幫穿著打扮相當(dāng)時(shí)尚的年輕潮人。
安踏并非做不出一線城市消費(fèi)者眼中“高端、大氣、上檔次”的產(chǎn)品，問題的關(guān)鍵在于，為什么要那么做？如果現(xiàn)在的消費(fèi)者滿意和認(rèn)可自己的做法，那為什么一定要改變呢？
丁世忠曾在多個場合公開表示，安踏的目標(biāo)是要挑戰(zhàn)耐克和阿迪達(dá)斯。但是這并不意味著安踏要以耐克和阿迪達(dá)斯同樣的模式挑戰(zhàn)他們。
事實(shí)上，在現(xiàn)階段的中國市場，完全模仿國際品牌的玩法，未必就能取得很好的效果。2010年，李寧進(jìn)行了激進(jìn)的品牌重塑，背后的核心就是要向耐克看齊，但是結(jié)果卻是栽了大跟頭。
如果以耐克或者阿迪達(dá)斯的標(biāo)準(zhǔn)來要求安踏，你很有可能會得出這樣一個結(jié)論，那就是這應(yīng)該是一家破綻百出的公司，但事實(shí)卻并非如此，即便在這樣一個并不景氣的市場大環(huán)境下，它的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于大部分同行。
在丁世忠看來，無論外界對安踏的評論是褒是貶，回歸到商業(yè)的價(jià)值判斷體系里，一切爭議都會迎刃而解。
“好與不好，要長時(shí)間地讓市場檢驗(yàn)，用數(shù)據(jù)說話。我們做到了一個體育用品行業(yè)不可能做到的，甚至服裝服飾行業(yè)不可能做到的事情。上市6年我們募集了36億的資金。到現(xiàn)在為止，公司派息超過40億，誰能做到？第2個數(shù)據(jù)，上市以來，我們納稅超過44億，還有另外一個別的企業(yè)做不到的，我們現(xiàn)在還有50億的現(xiàn)金。所以好與不好，不是書上說好就好。”丁世忠自豪地說，這一串?dāng)?shù)據(jù)讓他顯得底氣十足。
對于安踏來說，只要中國的社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，那么它“實(shí)用至上”的方法論就會一直延續(xù)并且奏效下去。
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