人力資源管理戰(zhàn)略如何提升企業(yè)競爭力

　　——三一集團竹勝園地產(chǎn)公司的績效考核

　　【摘要】：

　　本文主要著眼于三一集團下屬房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)——竹勝園地產(chǎn)公司績效考核過程中存在的問題，剖析其績效管理模式對企業(yè)運營的影響，尤其體現(xiàn)在對員工工作積極性、穩(wěn)定性等方面;通過對科學績效管理模式的具體闡述，分析三一集團竹勝園地產(chǎn)公司績效管理中存在的問題及原因，并提出解決問題的方案，從而有效改善企業(yè)人力資源管理水平，提升企業(yè)競爭力。

　　【關(guān)鍵詞】：績效管理、竹勝園地產(chǎn)、員工積極性

　　【正文】：

　　無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用?？冃Ч芾韺μ幱诔墒炱谄髽I(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。三一集團竹勝園地產(chǎn)公司作為一個在發(fā)展成熟的機械制造行業(yè)背景下延伸出的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，既具有新興地產(chǎn)企業(yè)的特點，又帶有傳統(tǒng)機械制造行業(yè)的烙印，建立科學又適合本企業(yè)特點的績效管理模式，對提高自身競爭力有著重要意義。

　　一、績效管理及其對企業(yè)運營的意義

　　(一)績效管理的含義

　　績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個人、部門和組織的績效。

　　績效計劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理;績效輔導溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處;績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴重的負面影響;績效結(jié)果應用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。

　　績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面;績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

　　績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間(通常是一年)的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(KPI)和平衡記分卡表示。

　　(二)績效管理的作用

　　很多企業(yè)投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行績效管理的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升，而且還能促進管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化，最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　1、績效管理促進組織和個人績效的提升

　　績效管理通過設(shè)定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發(fā)展;對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措;在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業(yè)正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升。

　　另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。

　　2、績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化

　　企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。

　　在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務流程。

　　3、績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

　　企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠期發(fā)展目標及近期發(fā)展目標，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標。

　　年度經(jīng)營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標的實現(xiàn)。對于績效管理而言，企業(yè)年度經(jīng)營目標的制定與分解是比較重要的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作質(zhì)量對于績效管理能否取得實效是非常關(guān)鍵的，績效管理能促進和協(xié)調(diào)各個部門以及員工按著企業(yè)預定目標努力，形成合力最終促進企業(yè)經(jīng)營目標的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標以及遠期目標的實現(xiàn)

　　二、三一集團竹勝園地產(chǎn)公司的績效考核

　　(一)考核方式

　　采用關(guān)鍵績效指標考核管理辦法，即考核指標分為兩大類：關(guān)鍵績效指標(KPI)和其他績效指標(OPI)。各直接主管根據(jù)被考核崗位的核心職能明確工作內(nèi)容，由直接上級和個人共同確定KPI的內(nèi)容，除KPI以外的月度其他工作納入OPI范圍。

　　(二)權(quán)重劃分

　　KPI+OPI=100分，其中KPI占總分的80%，工作內(nèi)容一般不超過五項;OPI占總分的20%，工作內(nèi)容一般不超過兩項。

　　(三)績效考核的分值及所對應的等級如下表：

　　績效等級 上 中上 中 中下 下 等外

　　月考核各等級人數(shù)比例 ≤10% ≤20% / ≥5%

　　KPI+OPI分值 ≥95分 89-95分

　　(不含95) 80-89分

　　(不含89) 70-80分

　　(不含80) 60-70

　　(不含70) ﹤60分

　　月績效系數(shù) 1.2 1.1 1.0 0.9 0.7 0

　　(四)績效工資的核算

　　1、績效工資基數(shù)：員工月度工資中的30%作為績效工資基數(shù)，按月度進行考核發(fā)放。

　　2、績效工資=績效工資基數(shù)×績效系數(shù)

　　(五)績效考核的應用

　　1、公司每月組織計劃績效評審會，對各部門的次月工作計劃及本月工作完成情況進行點評。因房地產(chǎn)開發(fā)公司，較傾向于各職能部門的統(tǒng)籌管理，總部負責跟進項目進度，項目公司負責協(xié)調(diào)督促各合作單位按照項目要求開展工作。在計劃制定和績效考核過程中，僅有少部分工作可以量化或明確完成時間，絕大多數(shù)工作或因決策權(quán)不在項目公司無法明確，或因各種客觀因素無法按進度實施?？傊?，考核指標含糊不清，將直接導致考評結(jié)果缺乏客觀性、公正性。

　　2、此管理辦法僅對月度績效考核的原則性問題進行了闡述，對操作過程中的具體問題未做明確規(guī)定，如什么情況下屬于“考核結(jié)果不佳”?是累計幾次中下或下，或是連續(xù)幾次中下或下?再比如對試用期員工的考核，如何將考核結(jié)果與提前或延期轉(zhuǎn)正相關(guān)聯(lián)，使決策更具說服力?另外，此管理辦法也缺乏績效結(jié)果在薪資調(diào)整和職位晉升等方面的應用，操作過程缺乏強有力的制度依據(jù)。

　　3、受績效考核等級、分值及比例的限制，員工很少有工作能得滿分。在績效評定中，員工沒有突出問題，也沒有突出成績的，總分都會控制在80-88分之間，也就是說平均每項工作都會扣除2-3分，平均主義色彩濃厚。所以在評定結(jié)果反饋過程中，員工很少在意哪項扣了分，因為扣分并不一定代表你這項工作哪里需要改進，而是為了評定為“中”，象征性的扣除部分分數(shù)。這樣便形成了大家為了“績效”而“績效”的現(xiàn)象，無法起到績效考核對員工的激勵作用，大多數(shù)員工尤其是老員工認為：反正也是得“中”，所謂績效考核無非就是走走形式罷了。

　　三、現(xiàn)行績效管理對企業(yè)運營的影響

　　所謂績效考核，就是對日常工作中的人進行系統(tǒng)、全面、客觀的評價，根據(jù)事實和職務要求，考核該人對組織的實際貢獻，同時強調(diào)人的特殊性，并在對人進行考核的過程中，配合對人的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和幫助等其他人事活動，以提高組織績效，達成組織目標。績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據(jù)，即績效考核是人力資源管理與開發(fā)的手段、前提和依據(jù)。

　　三一集團竹勝園地產(chǎn)公司目前執(zhí)行的《月度績效考核管理辦法》，是企業(yè)成立之初審批通過的。 隨著企業(yè)的發(fā)展，其管理規(guī)定已逐步突顯出與現(xiàn)實情況不符，以及許多在操作過程中需要決策依據(jù)但在現(xiàn)行管理制度上找不到相對應內(nèi)容的情況?，F(xiàn)行績效管理規(guī)定，已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，而且對員工工作的積極性、穩(wěn)定性方面，產(chǎn)生了極其惡劣的影響，具體如下：

　　首先，員工不明白績效考核的評分依據(jù)以及被扣分的原因，認為績效考核無非是一種體現(xiàn)領(lǐng)導權(quán)威、“秋后算賬”的手段罷了，從而產(chǎn)生恐懼和抵觸心理。

　　其次，企業(yè)處于成長階段，各崗位職責描述尚不完善，常出現(xiàn)責、權(quán)、利不一致現(xiàn)象。由于考核人對績效管理的認識有限以及受到某些主觀因素的影響，容易出現(xiàn)“平均主義”和“一刀切”，形成“干好干壞一個樣”、“干得多，錯得多”以及“會干的不如會說的”等不良情緒的出現(xiàn)。

　　第三，月度績效考核的結(jié)果對月度工資的核算影響甚微。依據(jù)公司規(guī)定，年度績效考評僅對年終獎金的核算產(chǎn)生影響，與薪資調(diào)整、職位晉升關(guān)系不大。而且考核人與被考核人在月度及年度考核過程中缺乏溝通，很少有人能提出被考核者存在的不足，以及尚需改進的意見和建議，基本喪失了績效管理本應發(fā)揮的激勵作用。

　　長此以往，績效管理流于形式，企業(yè)缺乏積極向上的工作氛圍，各部門唯績效論者比比皆是，績效外工作互相推諉，工作不能從大局出發(fā)，凡影響績效結(jié)果的因素均可忽略不計，使企業(yè)在盲目追求考核指標的同時，出現(xiàn)大量歷史遺留問題，這些淺在問題的累積，不但阻礙了企業(yè)的快速發(fā)展，甚至對公司內(nèi)部制度的執(zhí)行和業(yè)務流程的建設(shè)產(chǎn)生消極作用。

　　四、科學績效管理系統(tǒng)的特點

　　績效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，有效的績效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運轉(zhuǎn)通暢、促進組織長短期目標的完成;無效的績效管理會帶來很多問題：例如缺乏績效溝通輔導和績效反饋的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對立情緒，進而影響團隊合作熱情，降低組織績效;和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現(xiàn)狀不相適應的考核方法不僅不能提高組織的績效，可能會成為各級管理者的負擔，浪費大量時間和資源;不公平的考核結(jié)果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績效管理解決問題，促使績效提升，糟糕的績效管理產(chǎn)生問題，降低組織績效。

　　在現(xiàn)實中，前面所提到的幾種績效管理模式都有廣泛的應用，對企業(yè)績效提升都會起到一定的促進作用，但總的來說，這幾種績效管理模式都有其適用的條件，要和企業(yè)發(fā)展階段相適應，如果使用不當會帶來嚴重問題。

　　目前我國改革開放已經(jīng)進入第30個年頭，中國企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業(yè)的重視，一些先進管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對績效管理進行探索和實踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用，這些優(yōu)秀的績效系統(tǒng)都具備以下基本特征：

　　績效管理發(fā)生作用的機制是，通過恰當?shù)募顧C制，激發(fā)員工主動性、積極性以充分利用組織的內(nèi)部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個人績效，從而促進部門和組織績效提升;

　　建立激勵機制要考慮企業(yè)員工成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端。只有負激勵沒有正激勵是不能調(diào)動員工積極性的，只有正激勵缺乏負激勵的制度安排在中國目前條件下也要慎重使用;另一方面，激勵內(nèi)容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對大多數(shù)企業(yè)而言，以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容的低層次需求對員工來說還是非常重要的，在滿足員工低層次需求同時，不能輕視高層次需求對于某些員工的作用，因此設(shè)計激勵內(nèi)容的時候要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個體實際需求特征;

　　績效管理體系是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來設(shè)計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，同時績效管理能實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導向，能使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致;

　　績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設(shè)計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作中的一個環(huán)節(jié)，績效計劃制定、績效輔導溝通、績效結(jié)果應用等方面都是績效管理工作的重要環(huán)節(jié);

　　系統(tǒng)的績效管理需要具備一定的前提條件，企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相對較高，公司企業(yè)文化比較健康、公司發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰、組織結(jié)構(gòu)適應公司發(fā)展戰(zhàn)略、崗位責權(quán)明晰、薪酬體系能實現(xiàn)公平目標和激勵作用、公司預算核算體系完備;

　　系統(tǒng)的績效管理需要公司具備較強的執(zhí)行力，公司決策領(lǐng)導對績效管理有一定的認識，注重績效輔導和溝通環(huán)節(jié);

　　績效考核注重結(jié)果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實質(zhì)有效辦法，有相對科學的方法來設(shè)定組織的績效目標，能得到員工的理解和接受;

　　績效管理注重管理者和員工的互動和責任共擔，建立有效的激勵機制激發(fā)員工提高工作積極主動性，鼓勵員工自我培養(yǎng)開發(fā)提高能力素質(zhì)，進而提升個人和組織績效;

　　體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對人的尊重，鼓勵創(chuàng)新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。

　　五、竹勝園地產(chǎn)公司績效管理中存在的問題及原因

　　(一)制度缺乏系統(tǒng)性

　　公司現(xiàn)行的績效管理制度，僅為2007年9月1日批準實施《月度績效考核管理辦法》，其主要內(nèi)容為目的、范圍、原則、職責、考核周期、考核方式、績效考核的等級劃分及結(jié)果應用等幾方面內(nèi)容。此管理辦法為上海竹勝園成立之初審批通過的，除2008年對績效考核的模板進行調(diào)整以外，迄今為止，未對考核制度做任何修訂。而在實際操作過程中，上海、長沙、沈陽三地，在績效考核執(zhí)行過程中，對制度的理解也是各有千秋，因此導致能夠統(tǒng)一口徑的內(nèi)容，僅為各績效等級分值的劃分，及與之相對應的月度績效系數(shù)。

　　公司運作近三年時間，根據(jù)集團指示，績效管理的周期不僅是每月一次，還包括半年度(年中)和年度(年終)的績效評定。而在薪資調(diào)整、職位晉升過程中起重要參考作用的，正是半年度和年度績效考核的結(jié)果?？芍駝賵@的績效管理制度中并沒有相關(guān)內(nèi)容的規(guī)定，每次評定時只能參照集團文件、套用集團的考核模板進行，但又未全部照搬照抄，使人力資源部門在監(jiān)督執(zhí)行過程中缺乏系統(tǒng)、全面的政策依據(jù)，難以充分發(fā)揮績效管理的重要作用。

　　因此，我們可以看出，要想從根本上解決公司績效考核中存在的問題，必須完善績效管理制度，建立具有房地產(chǎn)行業(yè)特色的績效管理系統(tǒng)。

　　(二)中高管人員缺乏對績效管理的認知

　　績效考核是績效管理的一個核心環(huán)節(jié)，也是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。公正、合理的績效考核能有效地激勵員工，改善員工的行為，調(diào)動員工的積極性，從而使其取得更好的績效，為公司創(chuàng)造更多的利潤。然而，在實際運作過程中，員工甚至一些高層管理者對績效考核的認識上還存一些誤區(qū)，例如只追求個人績效，忽視了本職工作所應具備的基本素質(zhì);績效考核就是人力資源部的事，與其他職能部門無關(guān);如果給員工打了低績效，可能對今后工作開展造成負面影響;績效管理就是績效考核，評分比溝通更實際。

　　造成這種情況的主要原因可能有：1、績效考核相關(guān)培訓不充分。2、績效考核沒有得到高層實際的支持;3、績效考核指標本身設(shè)置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生;4、人際關(guān)系因素的影響;5、各部門、上下級缺乏有效的溝通機制;6、“對事先對人”的慣性與文化。

　　(三)社會大環(huán)境對績效管理的影響

　　績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已為廣大的管理者所認同，相當一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是，通過績效考核達到預期目的的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭折，就是流于形式。竹勝園地產(chǎn)公司作為房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的后起之秀，更期望短時間內(nèi)、在行業(yè)中展露頭腳。本著學習借鑒的目的，首先將集團的績效考核制度復制下來，再尋求其他成功地產(chǎn)公司的操作模式加以效仿。

　　雖然竹勝園和許多企業(yè)一樣強調(diào)要引進世界先進的考核手段，但在領(lǐng)導者心目中，考核無非就是獎優(yōu)罰劣，亦即傳統(tǒng)的胡蘿卜加大棒?？冃Э己说淖罱K目的是為了什么?很多企業(yè)的領(lǐng)導者對此都沒有清楚的認識。就如一夜之間，國內(nèi)的許多企業(yè)都把人事部改成人力資源部、但做的仍舊是單純的人事工作一樣。

　　恰恰是因為我國企業(yè)在很多時候?qū)冃Э己说睦斫獠蝗?、不系統(tǒng)甚至存在誤解，才導致這項對于企業(yè)價值極高的工作難以收到預期成效。其中最關(guān)鍵的一點就是，在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績效考核或者績效評價，績效考核只是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)，績效管理包括績效計劃、績效計劃執(zhí)行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段，這幾個階段都是一環(huán)扣一環(huán)的，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，都會影響到企業(yè)的最終績效水平。

　　(四)人力資源隊伍專業(yè)基礎(chǔ)薄弱

　　公司成立初期，各項目公司從事人力資源管理工作的，都是在集團內(nèi)任職多年的行政秘書擔任，這樣的人不但對集團的企業(yè)文化、制度規(guī)范較為熟知，更易將這種文化習慣傳遞給新入職人員，使其更快融入到團隊中來。然而，人力資源管理的六大模塊已充分印證了其在企業(yè)管理領(lǐng)域的專業(yè)性，隨著社會的進步、科技的發(fā)展，企業(yè)對人的管理已經(jīng)上升到一個新的階段，如何引進適合企業(yè)的優(yōu)秀人才、培養(yǎng)與時俱進的核心力量、提升團隊凝聚力……都成為企業(yè)日益發(fā)展壯大必須要考慮和解決的重點問題。

　　公司曾花大力氣引進了幾位人力資源總監(jiān)，但都因“水土不服”先后離職。究其原因，竹勝園地產(chǎn)公司沒有辦法在短時期內(nèi)擺脫三一集團制造業(yè)的管理模式，又期望能夠打造一套符合房地產(chǎn)行業(yè)標準的管理系統(tǒng)，吸引和留住更多優(yōu)秀的人才。然而，外來的和尚念不出雙語的佛經(jīng)，本地的僧又因人手短缺，疲于應付各項事務性工作，無瑕進行更深一步的思考和提升，以致竹勝園人力資源管理水平日趨下降。所謂專業(yè)的人員都迷茫于，是依據(jù)集團的指示操作還是另辟新徑，高層管理團隊更是忙于項目拓展、戰(zhàn)略制定等重大事項的討論，無法給予HR團隊更加有力的指導與支持。

　　六、解決績效管理問題的方案

　　(一)建立和完善員工業(yè)績考核系統(tǒng)，根據(jù)員工業(yè)績給予有競爭力的薪酬

　　員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發(fā)揮，自己的工作能夠得到企業(yè)及領(lǐng)導的認可，在事業(yè)上有成就感和滿足感，并能得到相應的報酬。因此，我們需要建立一套完整的員工業(yè)績考核系統(tǒng)，并做到透明、公開、公平、公正，及時對員工的工作業(yè)績進行考核評價。當員工工資待遇在同行業(yè)同職位中出現(xiàn)較大差異時，就可能出現(xiàn)頻繁跳槽，這樣往往會給企業(yè)帶來短時期的管理混亂。只有不斷的對員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，讓員工及時了解自己的業(yè)績情況，并根據(jù)業(yè)績情況給予較高的工資待遇，同時不斷的改善員工的工作環(huán)境。

　　(二)完善企業(yè)內(nèi)部激勵機制

　　企業(yè)吸引和留住精英員工的關(guān)鍵之一在于充分承認和體現(xiàn)員工的價值，使員工得到應有的尊重和地位。許多企業(yè)員工的薪酬并不是與公司、部門、項目的業(yè)績直接掛鉤，員工的地位與待遇也不是完全由其貢獻決定的。由于沒有形成科學合理的激勵機制，沒能為精英員工提供富有刺激性的一攬子獎勵方案，結(jié)果嚴重挫傷了員工工作的積極性，最終導致人員流失率的不斷上升。我認為應該從物質(zhì)和精神兩方面進行完善激勵機制：

　　1、物質(zhì)激勵：物質(zhì)獎勵永遠是員工十分關(guān)心的問題，給予恰當?shù)奈镔|(zhì)獎勵往往能起到調(diào)動員工積極性和激發(fā)員工工作熱情的良好作用。

　　2、精神激勵：榮譽感是人的生活和生存的第一需要，給員工一些榮譽和尊嚴往往比給員工一些金錢物質(zhì)獎勵的作用更大。因此，在精英員工付出了汗水和智慧取得了成績的時候，企業(yè)應適時地給予他們一定的榮譽感和成就感。

　　(三)在企業(yè)內(nèi)部建立和諧的人文環(huán)境

　　1、要提高員工的忠誠度，建立和諧寬松的人文環(huán)境很重要。一是，提高管理的手段和親和力，通過人際交往增強凝聚力。比如領(lǐng)導真心與員工交朋友，在布置任務時，不是生硬地下達命令，而是在談心中完成;二是，加強員工相互之間合作與交流。員工相互之間，要通過合作與交流相互配合，共享知識、交流信息，互相學習、共同提高;三是，交流與溝通可以促進企業(yè)的改革與發(fā)展。通過親密無間的交流與溝通，可以向員工傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，有利于增強員工的主人翁觀念，不斷創(chuàng)造新的業(yè)績，促進企業(yè)的發(fā)展。

　　2、辦公室政治，企業(yè)內(nèi)部的派系斗爭，部門內(nèi)的拉幫結(jié)派，常常導致員工的離職。因此，要倡導誠信的企業(yè)文化，在公司內(nèi)部的上下級之間，部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛。

　　3、密切與員工的溝通，及時解決員工思想包袱;員工在工作和生活上難免遇到不順心的事情，作為企業(yè)的管理者，必須留意下屬員工的言行，注意觀察下屬的工作態(tài)度和思想狀況，從而及早認識和發(fā)現(xiàn)問題，及時通過談心和溝通，將離職誘因消滅在萌芽狀態(tài)中。

　　(四)提供多種升遷機會，創(chuàng)造員工成長和發(fā)展的空間，實現(xiàn)自我價值

　　一部分員工希望通過努力晉升為管理者，另一部分員工卻更希望在專業(yè)上獲得提升，每個員工都會不同程度對自我的價值目標進行規(guī)劃。員工要實現(xiàn)自我價值，必須把自身發(fā)展置于企業(yè)發(fā)展之中，同時，企業(yè)也要為員工提供實現(xiàn)個人價值的平臺。

　　1、建立員工晉升制度。不想當元帥的士兵不是一個好士兵，每個員工都不想碌碌無為的度過一生，有了晉升制度使每個員工都有一個奮斗的目標，可以根據(jù)晉升條件確定自己努力的方向，可以激發(fā)員工的工作積極性。

　　2、安排富有挑戰(zhàn)性的工作。員工的能力要充分發(fā)揮出來，就要給其安排有難度的工作，適當加壓，使其工作更具挑戰(zhàn)性，并激發(fā)員工的潛力。當員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，可以減少核心員工的枯燥感，提高他們的積極性和忠誠度。

　　3、提供發(fā)揮特長的舞臺。

　　作為員工都希望能向企業(yè)展現(xiàn)自身價值，以獲得企業(yè)的認可。為此，企業(yè)要為員工提供能發(fā)揮的工作平臺，對其取得的成績要及時的肯定，遭遇挫折時，對員工要進行適當?shù)墓膭?，讓員工感受到其存在的重要性，從而提高工作的積極性。企業(yè)只有注重員工的個人發(fā)展，根據(jù)員工的興趣、特長和公司的需要為每一個員工提供充分發(fā)展的空間和機會，讓員工能夠清楚看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，這樣才能讓員工與企業(yè)結(jié)成長期合作的伙伴關(guān)系。

　　參考文獻：

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　　3、《人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具》 勞倫斯.S.克雷曼著孫非等譯 機械工業(yè)出版社

　　4、《人力資源管理》第六版 加里.德斯勒著 中國人民大學出版社

　　5、《人力資源管理：獲得競爭優(yōu)勢》第三版 雷蒙德.A.諾伊等著劉昕譯 中國人民大學出版社

　　6、《人力資源管理譯叢：人力資源戰(zhàn)略》 詹姆斯.W.沃克著吳雯芳譯 中國人民大學出版社

　　參考網(wǎng)站：

　　中國人力資源管理網(wǎng) http://www.chinahrm.net

　　中國人力資源專家網(wǎng) http://www.chrp.cn

　　中人網(wǎng) www.chinahrd.net

　　中企人力資源管理網(wǎng) www.chnhrm.com.cn

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　　致 謝

　　在這篇論文最終完成之際，回顧在中國人民大學網(wǎng)絡教育學院的學習生活，感觸良多。我原本是學涉外文秘專業(yè)的，參加工作初期，大多從事行政秘書相關(guān)工作，因為對人力資源管理感興趣，才轉(zhuǎn)到這行來。然而，工作實踐是離不開理論基礎(chǔ)的，為了在人力資源專業(yè)管理方面更進一步，我報考了人大的人力資源管理專業(yè)學習，兩年的學習即將結(jié)束，在這里我不僅學到了扎實的理論知識，更要感謝人大的老師孜孜不倦的教導，使我能夠在專業(yè)領(lǐng)域里上升到一個新的階級，尤其要感謝我的論文導師湯澤林老師。湯老師在我論文寫作期間，給予了許多幫助和指導。

　　最后，我希望將在中國人民大學學習的結(jié)束作為我人生新的起點。在以后的工作生活中運用所學的知識回報家人、回報母校、回報社會。

　　祝愿中國人民大學網(wǎng)絡教育學院的各位老師工作順利、萬事順意!