崗位評價在薪酬制度設計中的應用

　　【摘要】：

　　現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理要求建立適應現(xiàn)代企業(yè)制度和市場競爭要求的薪酬分配體系，本文主要研究的是崗位薪酬體系的應用。崗位薪酬體系要求建立在崗位評價的基礎上，通過崗位評價確定企業(yè)中各崗位的價值及對企業(yè)貢獻率的大小，并以此為依據(jù)確定薪酬等級和薪酬分配制度，從而體現(xiàn)薪酬分配的內部公平性。

　　本文對崗位評價的意義及評估方法作了整體概述，并結合企業(yè)自身的特點詳細介紹了崗位評價在薪酬制度設計中的應用。文中所使用的薪酬設計方法和所設計薪酬方案具有較強的可操作性，也能為同類企業(yè)的薪酬設計提供參考。

　　【關鍵詞】：崗位評價、要素計點法、薪酬設計

　　【正文】：

　　一、 崗位評價概述

　　(一)崗位評價的起源及國內外研究綜述

　　在薪酬分配制度改革的過程中，崗位評價應運而生。通過崗位評價確定企業(yè)中崗位的相對重要性，從而為薪酬分配提供依據(jù)，使得薪酬分配制度更加科學和合理性，能夠真正起到吸引人才和留住人才的作用。

　　作為一項基礎性的人力資源管理工具，崗位評價伴隨著工業(yè)革命的興起得到快速的發(fā)展，經過百余年的理論和實踐探索，形成了較為成熟的理論體系和方法體系。崗位評價起源于美國，最初的嘗試是美國政府試圖建立起一套公正合理的方法去評價政府雇員的工作價值，以確定其報酬水平。1838年，美國國會通過一項在政府雇員中進行的崗位評價法案，基于不同職責和任職條件來確定報酬，使得具有相似工作特點的職位能夠擁有相同的報酬水平。

　　我國學者關于崗位評價方面所做的研究所見不多。1995年，王二平、時勘等人進行大型國有企業(yè)的內部分配改革過程中使用了量化職務分析技術，并對此進行了初步探討。其結果對各職務進行一定分類，抽取決定職務特征的工作關系維數(shù)，并在此基礎上進行方差分析，確定各維度在總體評價體系中的權重。由于時代性的特點，20世紀90個代初期，我國缺少系統(tǒng)的“基準職位” (Benchmarkjob)作為外部效標對照，他們實施崗位評價得到的結果只是在不同職務特征上各個職位的得分總和，僅相當于各職位間的相對價值。如何將企業(yè)內部的相對價值轉化為市場值，如何轉換企業(yè)內部的相對價值比例等等這些問題仍未能有效解決。

　　近年來，隨著人力資源受到越來越多的重視，崗位評價技術同樣受到企業(yè)越來越多的關注。國內很多學者、專家與企業(yè)管理者在研究，很多企業(yè)也在試行，并且采用統(tǒng)計學、計算機技術等相關內容。國內著名的管理咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)在大量咨詢實踐的基礎上，針對中國企業(yè)的實際情況，對IPE碼(International PositionEvaluation)即國際職位評價方法，進行修訂，制定出本土化的崗位評價方案。

　　本文將基于崗位評價的薪酬設計理論和案例企業(yè)——秦皇島正大有限公司的實踐結合起來，系統(tǒng)地研究崗位評價的方法和過程及崗位評價的結果在薪酬設計中的運用，設計一套基于崗位評價的科學合理的薪酬方案，并歸納總結出企業(yè)薪酬設計的一般規(guī)律。

　　(二)崗位評價與薪酬設計的關系

　　崗位評價是通過科學的方法評估出企業(yè)中崗位的相對價值的過程，它已成為建立現(xiàn)代薪酬制度的一項基礎性工作。它是以崗位為中心，依據(jù)一定的標準和程序來判斷不同崗位對組織的價值大小并據(jù)此建立崗位價值序列的一項專門的人力資源管理技術。它的理論假設是:對于不同性質的工作崗位，不論崗位的工作內容是否相同，都可以通過對比崗位背后所隱含的付酬要素，確定它們的相對價值，并據(jù)此確定崗位薪酬。

　　在以崗位為基礎的人力資源管理體系中，崗位評價扮演了較為重要的承上啟下的作用，崗位評價是建立薪酬公平的重要手段。加強對崗位評價的過程控制，可以充分發(fā)揮崗位評價的作用，引導員工建立薪酬的公平性認知。

　　崗位評價對于薪酬設計的意義是雙重的:

　　第一，崗位評價在薪酬設計中引入了理性分析的方法，克服了不同崗位之間由于工作性質、工作內容不同造成的價值對比障礙，使得崗位薪酬的制定可以處于同一標準之下，從而為增加崗位薪酬的合理性，克服其制定過程中的主觀性、隨意性奠定了基礎。

　　第二，崗位評價的程序性特征為薪酬設計引入了程序公平，幫助組織建立員工對薪酬分配結果的公平性認知。研究發(fā)現(xiàn)，員工能否建立薪酬公平性認知，并不僅僅取決于分配結果的合理與否，更重要的是對分配決策過程的參與和認同。這就要求崗位評價不能僅僅停留在建立統(tǒng)一的薪酬衡量標準這個純技術層面上，更為重要的是通過過程控制實現(xiàn)程序公平，為組織的薪酬體系提供合法性解釋。

　　二、秦皇島正大崗位評價的實施

　　(一)秦皇島正大薪酬現(xiàn)狀及存在問題

　　良好的企業(yè)與良好的收入分配體制是分不開的。企業(yè)活力的大小，很重要在于收入分配體制是否合理，是否有利于調動員工的積極性，是否增加企業(yè)的競爭能力和技術創(chuàng)新能力。建立科學的收入分配新體制是企業(yè)機制創(chuàng)新的切入點，為適應現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的要求，秦皇島正大有限公司針對公司原有薪酬分配制度存在的問題，進行薪酬的改革。

　　1.秦皇島正大薪酬體系的現(xiàn)狀

　　目前公司的薪酬結構由崗位工資、績效工資、補貼和年終獎構成。其中，崗位工資和績效工資每月足額發(fā)放，各類補貼是根據(jù)崗位級別的增加而增加，并且也是每月足額發(fā)放，年終獎金則是根據(jù)企業(yè)該年的經營狀況而定，經營狀況好則年終獎金高，反之則低。

　　2.秦皇島正大薪酬體系的弊端

　　首先，薪酬結構不合理。崗位工資占每月工資的50%左右，并且績效工資每月都足額發(fā)放，這樣的薪酬模式是高保健、低激勵的模式，對于員工來說，干好干壞、干多干少員工的收入沒有多大區(qū)別。實際上，由于不同層級的員工的工作內容和能力要求都存在著很大的差別，因此，企業(yè)需要設計合理的薪酬結構來激勵不同層級的員工。

　　其次，崗位之間收入差別太小。工資的導向作用難以體現(xiàn)，不利于責任大、貢獻大的關鍵崗位的人才穩(wěn)定，也失去了崗位工資的真正內涵。

　　第三，績效薪酬不能與績效考核掛鉤，每月的績效工資都全額發(fā)放，而與實際的工作表現(xiàn)、業(yè)績無關，使得績效工資從激勵因素蛻變?yōu)槿缤＠粯拥谋＝∫蛩?，從而導致員工在工作中缺乏動力和激勵機制，員工不愿更多地承擔工作和責任。

　　第四，薪酬制度向優(yōu)秀人才傾斜程度不夠。公司的薪酬水平和市場接軌不夠，內部人力資源狀況難以滿足某些關鍵崗位的需求，現(xiàn)有薪酬水平不足以吸引優(yōu)秀人才的加盟。

　　(二)秦皇島正大崗位評價的實施

　　崗位評價操作流程如下(見表2-1):

　　表2-1崗位評價操作流程

　　崗位評價流程 控制點 控制目標

　　第一階段：制定評估計劃 組織者、評估對象、時間 明確崗位評價目標，保證崗位評估有效進行

　　第二階段：成立崗位評估委員會 人數(shù)、人選和培訓、評估基礎資料、評估方法、指標選擇 保證代表性、可行性

　　第三階段：評估會議 數(shù)據(jù)、信息、會議過程 使用工具的一致性、準確無誤、避免偏見

　　第四階段：方案解釋 信息 有效溝通、引導員工對薪酬公平性的認知

　　第五階段：評估結果分析 崗位評估價值 力求崗位評價分數(shù)與實付薪資成正比例關系

　　第一階段：制定評估計劃

　　公司進行崗位評價的目的是使薪酬體系科學、公平，能夠體現(xiàn)公司薪酬的激勵作用。組織者為人力資源部，外請專家一名，由人力資源部會同專家制定評估計劃，評估對象以飼料生產部各崗位為切入點，試點成功后在全公司范圍內推廣。

　　第二階段：成立崗位評估委員會

　　評估委員會主要是通過集體決策的相互制衡，以程序性公正滿足組織中各群體的需要，貫徹薪酬設計的公正原則。評估委員會由7名成員組成，專家、公司副總經理、生產主管及人力資源部成員組成。由專家對小組成員進行培訓，以達到有效的評估并確保每個成員熟悉和理解崗位評估的目的，了解現(xiàn)行體系和崗位評估的過程，以及他們應該承擔的責任。使評價人員掌握崗位評價的基本理論和具體的實施方法。

　　1.崗位評價的步驟

　　(1)審核崗位說明書及崗位規(guī)范

　　崗位評價的信息來源于工作內容及工作對任職者的資格要求，因此職位說明書是工作評價的基礎。如果職位說明書和職位規(guī)范中的內容不完善、不準確，就會影響到工作評價的真實性。主要包括工作描述和工作規(guī)范兩個部分。

　　(2)基準崗位選擇

　　首先選定了兩個典型崗位作為基準崗位進行評價，然后將其它崗位的價值通過與基準崗位的價值進行對比得出。根據(jù)公司的實際情況先選擇局部范圍進行評估，取得經驗后再在整個公司內推廣。這次參與評價的崗位有27個，根據(jù)10%─15%的比例原則注①，選擇了2個基準崗位進行了評價。

　　(3)收集信息

　　對有關崗位評價的各種信息進行了收集，既包括工作崗位過去的信息，也有現(xiàn)在的信息。由崗位評價的任職者及其直接主管填寫調查表，對崗位評價中所需的信息進行確認，以保證所使用信息的準確性。

　　(4)崗位試評

　　崗位試評主要是通過試評讓評價人員熟悉進程及相關工具的使用，同時也是為了發(fā)現(xiàn)問題，總結經驗。

　　(5)正式評價

　　包括崗位的測定、資料整理匯總、數(shù)據(jù)處理分析等具體的工作過程。評價人員對選定的崗位評價指標盡可能理解透徹，使每個評價人員對評價工具的使用和標準的掌握達到一致。

　　(6)撰寫評價報告

　　評價報告是對崗位評價的全面的總結。

　　2.崗位評價指標的選擇

　　選擇崗位評價指標的出發(fā)點是要體現(xiàn)不同崗位的勞動差別。不同崗位其責任大小、技能要求、勞動強度以及工作環(huán)境都有較大區(qū)別。結合公司自身特點，將工作責任、工作技能、工作強度、工作環(huán)境分為15項指標進行綜合評價。

　　(1)工作責任：是指工作所承擔的責任大小，主要反映工作任職者智力的付出和心理狀態(tài)。根據(jù)各崗位自身的工作特點，選取了5項指標。

　　質量責任：即評價工作活動對質量指標的責任大小。

　　產量責任：即評價工作活動對產量指標的責任大小。

　　看管責任：即評價工作所看管的設備對整個生產管理過程的影響程度。

　　安全責任：即評價工作對整個生產管理過程安全的影響程度。

　　管理責任：即評價工作在指導、協(xié)調、分配等管理活動中的責任大小。

　　(2)工作技能：是指工作對任職者的資格素質方面的要求，主要反映工作對勞動者智能要求的程度。根據(jù)各崗位自身的工作特點，選取了4項指標。

　　技術知識要求：即評價技術知識、文化水平和技術等級的要求。

　　操作復雜程度：即評價操作的復雜程度及所用的時間長短。

　　看管設備復雜程度：即評價使用設備的難易程度，以及看管設備所需的經驗水平。

　　處理事故復雜程度：即評價迅速處理事故所需具備的能力。

　　(3)工作強度：是指工作過程中對任職者身體的影響，主要反映任職者的體力消耗和緊張程度。根據(jù)各崗位自身的工作特點，選取了3項指標。

　　腦力勞動強度：即評價任職者腦力消耗的程度。

　　體力勞動強度：即評價任職者體力消耗的程度。

　　工時利用率：即評價凈工作時間的長短。

　　(4)工作環(huán)境：是指工作中的衛(wèi)生狀況，尤其對于生產性的工作，它主要反映工作環(huán)境中的有害因素對任職者健康的影響程度。根據(jù)各崗位自身的工作特點，選取了3項指標。

　　危險性：即評價工作場所對任職者造成的危險程度。

　　粉塵危害程度：即評價工作場所粉塵對任職者健康的影響程度。

　　其他有害因素危害程度：即評價通過接觸其他化學性、物理性的有害因素而對任職者健康造成的影響。

　　3.崗位評價方法的選擇

　　薪酬設計必須依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)中管理工作大部分都與薪酬設計有著直接或間接的聯(lián)系。員工為企業(yè)工作的動力很多，但是，薪酬無疑是最直接的方式。薪酬設計和管理從較高層面上牽動著企業(yè)運營效率。

　　鑒于薪酬設計工作對企業(yè)有如此重要的影響，本文就是在上述理論基礎上，參考國外應用最普遍的要素計點法，進一步探尋一種理論基礎完善，操作性強的薪酬設計方法。

　　崗位評價的根本目的是確定每一個待評崗位在組織中的相對價值，它為企業(yè)的薪酬設計奠定了基礎，是組織人力資源管理中不可或缺的階段。

　　最常見的崗位評價方法包括以下四種：

　　(1)崗位排序法：是指由經過培訓的有經驗的測評人員，依據(jù)對崗位所承擔責任、困難程度等基本情況的了解，通過比較每兩個崗位之間的重要程度，來確定所有崗位序列的一種方法。

　　(2)崗位分類法：是批通過建立明確的崗位等級標準，將各個崗位劃入相應等級的一種方法。其前提是在不同等級的崗位對技能和責任要求不同，在這一顯著特點的基礎上，將崗位劃分出一套等級系統(tǒng)。

　　(3)要素計點法：是指通過對特定職位特性的分析，選擇和定義一組通用性評價指標并詳細定義其等級作為衡量一般崗位的標尺，將所評價崗位依據(jù)各個指標打分、評級后，匯總得出崗位總分，以這種標準來衡量崗位的相對價值。

　　(4)因素比較法：是指根據(jù)崗位的通用的工作特性，定義崗位的評價要素等級，并以此評價關鍵崗位，由于關鍵崗位應得到報酬是可知的，那么在評價其他崗位時，只要與關鍵崗位的各個要素進行比較，就可以得出各評價要素應得的貨幣價值。

　　崗位評價的基本方法可以從兩個維度劃分，根據(jù)所使用的分析方法可以分為定量的方法和定性的方法兩類。其中定性方法包括崗位排序法和分類法;定量方法包括要素計點法和因素比較法。根據(jù)所使用的比較方法也可以分為兩類，即將工作與工作進行比較的方法和將工作與某些標準尺度進行比較的方法。其中，因素比較法和排序法屬于直接工作比較法;要素計點法和分類法屬于工作尺度比較法(見圖2-2)：

　　定量

　　因素比較要素計點法

　　直工

　　接作

　　工尺

　　作度

　　比比

　　較分類法排序法較

　　定性

　　圖2-2崗位評價方法比較圖

　　圖來源于：彭劍鋒(人力資源管理理論)復旦大學出版社.2006年.P137

　　下面從客觀性、精確性、信度、溝通難易、操作成本、復雜性和組織適應性等對以上四種方法進行比較。比較內容如表2-3所示。從表中可以看出，要素計點法盡管在管理成本以及復雜性方面要比其它方法略高一些，但是它在幾個有效性標準方法中要比其它方法好，要素計點法②的優(yōu)點是：評價更為精確;允許對崗位之間的差異進行微調;運用可比性的點數(shù)對不相似的崗位進行比較。所以在企業(yè)進行崗位評價時選擇采用要素計點法。

　　表2-3四種崗位評價方法在實踐應用中的比較

　　比較指標 排序法 分類法 要素計點法 因素比較法

　　客觀性 差 差 中等 中-高

　　精確性 低 低-中 中-高 中-高

　　信度 低 中等 中-高 中等

　　溝通難易 容易 容易 較容易 較復雜

　　操作成本 低 低-中 中-高 中-高

　　復雜性 簡單 較簡單 較復雜 較復雜

　　組織適應性 強 強 強 較強

　　4.確定總點數(shù)

　　根據(jù)前面選擇的評價指標作為薪酬要素，對它們進行了水平劃分，并賦予各個水平一定的點數(shù)。然后再按照這些薪酬要素，對各工作崗位進行評價，得到每個崗位的總點數(shù)。再根據(jù)所對應的崗位級別，確定每個崗位的薪酬水平。

　　5.確定權重

　　利用要素計點法，對工作技能、工作強度、工作責任、工作環(huán)境四個方面確定了權重的大小。分別為工作技能(40%，200點)、工作強度(15%，75點)、工作責任(30%，150點)、工作環(huán)境(15%，75點);進一步對工作技能的四個薪酬要素(技術知識要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、處理事故復雜程度)確定權重大小。賦予這些要素的權重均為10%，即各自的最高點數(shù)都是50點。按照這種方法，確定工作強度、工作責任和工作環(huán)境的關鍵因素權重及點數(shù)(見表2-4)：

　　表2-4關鍵要素量表

　　評價指標 關鍵薪酬要素 權重 點數(shù)(總點數(shù)500)

　　工作技能 (40%) 技術知識要求 10% 50

　　操作復雜程度 10% 50

　　看管設備復雜程度 10% 50

　　處理事故復雜程度 10% 50

　　工作強度 (15%) 腦力勞動強度 5% 25

　　體力勞動強度 5% 25

　　工時利用率 5% 25

　　工作責任 (30%) 質量責任 10% 50

　　產量責任 5% 25

　　看管責任 5% 25

　　安全責任 5% 25

　　管理責任 5% 25

　　工作環(huán)境(15%) 粉塵危害程度 5% 25

　　有害因素危害程度 5% 25

　　危險性 5% 25

　　6.確定等級

　　將每個關鍵要素劃分等級，計算出各個等級上的點數(shù)。如對技術知識要求這一要素，劃分為5級，采用等距離分布，則各個等級上的點數(shù)分別為10、20、30、40、50(見表2-5)：

　　表2-5關鍵要素等級表

　　關鍵要素 1級 2級 3級 4級 5級

　　技術知識要求(50) 10 20 30 40 50

　　操作復雜程度(50) 10 20 30 40 50

　　看管設備復雜程度(50) 10 20 30 40 50

　　處理事故復雜程度(50) 10 20 30 40 50

　　腦力勞動強度(25) 5 10 15 20 25

　　體力勞動強度(50) 10 20 30 40 50

　　質量責任(50) 10 20 30 40 50

　　產量責任(50) 10 20 30 40 50

　　安全責任(25) 5 10 15 20 25

　　管理責任(25) 5 10 15 20 25

　　高溫危害程度(50) 10 20 30 40 50

　　危險性(25) 5 10 15 20 25

　　7.確定職位等級

　　對需要評價的崗位進行各個要素的計分、匯總，得到待評價職位的總點數(shù)。根據(jù)所得的總點數(shù)，參照職位等級表，評定職位等級(見表2-6)：

　　表2-6職位等級表

　　等級 點數(shù) 等級 點數(shù)

　　1 0-149 6 254-279

　　2 150-175 7 280-305

　　3 176-201 8 306-331

　　4 202-227 9 332-357

　　5 228-253 10 358-500

　　第三階段：評估會議

　　專家規(guī)范了評估會議過程，要求如下：

　　所有的崗位評估結果，都是在評估會議上產生的。評分制則需要在會議上逐項產生指標、權重、清晰界定的評估標準，然后在此基礎上對崗位進行評估。在評估會議的過程中，對評估會議的現(xiàn)場控制要求都十分嚴格。這一階段的控制點主要集中在以下兩方面：

　　1.準備工作。有效的評估對于評估會議前的準備要求十分嚴格。首先，必須獲得組織結構圖和能夠保證評估委員人手一份的崗位說明書。其次，必須準備不受打擾的、10人左右的會議室：最后，必須提供信息處理所需的條件，如計算機、紙、筆、投影儀等。

　　2.遵循原則。評估會議必須嚴格遵循以下原則:A.客觀性原則。即要求所有評估人員在閱讀崗位說明書的基礎上，本著客觀公正的原則進行評估。B.記錄性原則。所有評估必須采用書面形式進行，原始資料必須進行妥善保存。C.數(shù)字化原則。在評估會議中評估結果必須一律轉化為數(shù)字，以便信息處理和對比。D.統(tǒng)計原則。會議主持人在評估結果的數(shù)字化基礎上，運用統(tǒng)計方法進行歸納整理，得出最終結果。E.可靠性原則。評估會議必須保證評估數(shù)據(jù)的真實、準確、可靠性。

　　第四階段：方案解釋

　　從評估方案產生，到員工認同在此基礎上的薪酬框架，有一個方案的解釋過程。方案解釋環(huán)節(jié)的控制實際上是對信息的控制和利用。崗位評估要求具有很強的專業(yè)性，由此決定大部分員工對崗位評估技術的認識是浮淺的，甚至完全陌生。但另一方面，崗位評估產生的結果又和企業(yè)內每一個員工的切身利益緊密相關，具有高度的敏感性。因此，對信息環(huán)節(jié)的控制往往最終決定員工對崗位薪酬的公平性認知。任何一個方案都不可能自動得到認可并順利貫徹落實，只有通過向員工解釋，才能使評估的作用得以有效發(fā)揮。如果只注重方案的開發(fā)和評估的實施，不惜花費較大的成本和時間，但忽視事后對評估過程和方案的解釋工作，結果可能很被動，產生事倍功半的效果。信息解釋主要包括兩個方面:

　　1.確定信息發(fā)布的內容。對評估過程產生的信息進行分解，評估的目標、原則、程序和過程是解釋工作的主要對象。崗位評估的過程中會產生許多中間信息，在這些中間信息中，有些是有助于事后解釋的信息，能幫助員工了解評估程序以及方案產生的依據(jù);有些屬于不穩(wěn)定信息，可能不斷變化，會增加混亂的理解和誤會，因此在事前進行了統(tǒng)一規(guī)定，力求使信息的發(fā)布一致、規(guī)范。

　　2.確定信息發(fā)布的渠道。方案解釋的渠道包括正式渠道和非正式渠道。正式渠道通過在企業(yè)內各層級會議上宣傳解釋，在公司內刊物、宣傳欄等信息媒介上發(fā)布信息，利用公司內培訓等活動加強職工對評估的認識等。非正式渠道在評估方案的解釋中也扮演了重要角色，由于信息與每個人的切身利益相關，具有高度的敏感性，員工會普遍關心評估活動的開展和結果。因此，有目的地選擇人員進行了小道消息的傳播，可以充分發(fā)揮評估委員會成員的作用。

　　第五階段：評估結果分析

　　對數(shù)據(jù)進行處理,并且進行有針對性的分析,來為崗位測評結果與薪酬制度對接提供科學依據(jù)。崗位測評結果統(tǒng)計出來后進行了有關分析后,發(fā)現(xiàn)測評的結果直接劃分為崗位等級還存在一定的差距,有些崗位的分值測高了,而有些崗位的分值卻測得相對偏低。這就難以體現(xiàn)出這些崗位的價值度和貢獻度。于是專家和公司的相關部門主管以及員工代表共同協(xié)調,結合同行業(yè)其他企業(yè)的合理做法,按照公司的實際情況,對這些崗位的測評結果進行了微調。此外,還有一些崗位的測評結果不是很理想,但又沒有充分的調整理由。又對這類崗位進行了實地考察,到現(xiàn)場了解這些崗位的勞動強度大小和環(huán)境的好壞,為最后確定這類崗位的價值排序提供了有說服力的依據(jù)。飼料生產27個崗位的評價結果確定如下：

　　1.評價結果(見表2-7)：

　　表2-7飼料生產部崗位評價結果

　　電氣主任 429.8 統(tǒng)計主任 388.3 生產主任 441.4

　　維修主任 430.1 倉儲主任 409.2 中控員 420.6

　　電工 376.6 原料班長 389.4 制粒工 379

　　跟班電工 376.6 成品班長 352.8 查倉員 329.5

　　維修工 376.6 生產統(tǒng)計 312.9 投小料員 283

　　跟班維修工 376.6 原料統(tǒng)計 304.1 配小料員 338.8

　　司爐工 353.6 物料統(tǒng)計 284.3 打包工 289.2

　　司爐領班 353.6 原料保管 339.2 車間衛(wèi)生 239.2

　　司爐主任 404.7 成品保管 307.8 司磅員 302.6

　　2.繪制薪資結構線

　　結合崗位評價結果，以生產部各崗位評價出的相對價值和與其對應的實付薪資之間的關系，繪制出一條薪資結構線(見圖2-8)：

　　圖2-8飼料生產部薪資散布點圖及代表性結構線

　　3.評價結果分析

　　薪資結構首先要求具有內部公平性，就是說誰的貢獻越大，對企業(yè)的價值相對越高，所獲薪酬也應該越多。從圖2-8可以看出，有些崗位評價分數(shù)和實付工資并不成正比關系。圖中位于特征結構線以下、所獲薪資少于按其價值應獲薪資的各點所代表的諸崗位，應較頻繁或較大幅度予以調高，提升到與結構線相當?shù)乃疁?但對位于特征結構線以上，所獲薪資多于按其價值應獲薪資的各點所代表的諸職位，一般不予調低，而予以暫時凍結或延期提升，另一替代方案是設法增加這些職位的工作負荷與責任，加強工作效率，使相對價值有相應提高。

　　崗位評價只是為薪酬制度的設計提供了內部公平的依據(jù),因為薪酬制度不僅要體現(xiàn)出內部公平性,還要體現(xiàn)出外部競爭性,這就要求我們必須進行市場薪酬調查。要對本地區(qū)同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬狀況進行了解,包括薪酬標準、人工成本的相關效率指標、效益水平以及國際標準等。

　　三、秦皇島正大基于崗位評價的薪酬方案

　　(一)崗位工資的確定

　　1.確定崗位工資的原則

　　崗位工資是員工生活的基本保障，一般情況下不隨企業(yè)經濟效益的變化而變化。所以崗位工資的確定必須具有公平性、合理性、競爭性，而且可以起到保障員工穩(wěn)定生活的作用。

　　(1)以崗定薪。針對現(xiàn)有管理崗位，制定崗位規(guī)范，明確職位說明書，根據(jù)崗位評價要素，對各崗位進行崗位分析，分類歸檔，確定崗位工資檔次。

　　(2)增加工資檔級。目前秦皇島正大的崗位工資只有一個檔次。各崗位一次性確定一個固定檔次，不利于對員工進行長期激勵，所有本次改革將秦皇島正大的每個工資級別劃分為三個等別，每個等別劃分為五個檔級。

　　(3)合理比例。有研究認為，當浮動收入占到總收入的40%時，就有一定大的激勵作用，當占到60%時就會有很強的激勵作用，如果比例再高，就會適得其反。針對不同的具體情況，比例也不完全相同。在秦皇島正大，根據(jù)本企業(yè)的情況，將中層領導的崗位工資和績效工資的比例定位6:4，而業(yè)務主管的比例為7:3。

　　2.崗位工資分檔

　　本公司實行一崗多薪制，即同屬一個崗級的員工，根據(jù)本人資歷、工作能力和工作的績效表現(xiàn)加以嚴格的評價，根據(jù)評價的結果，將獲得所在工資級別對應的檔次，具體結構見崗位工資分檔對照表(見表3一1)。設置一崗多薪制的主要原因有兩個:一是區(qū)分同一崗級的薪資差異，二是提供對績效考評中表現(xiàn)最優(yōu)異和最糟糕的個別員工進行同崗級內崗位工資調整的機會，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的作用。

　　在剛開始實施新的薪酬制度時，每位員工的崗位工資崗級均定為所在工資級別的C-e檔(為薪資保密起見，對應級等檔的工資另加入相同數(shù)值)。檔次調整依據(jù)以下基本原則進行調整:

　　(1)以績效、工作表現(xiàn)以及對公司的貢獻大小為調檔依據(jù)。

　　(2)連續(xù)兩年的績效評價結果均為優(yōu)秀者，予以升檔;

　　(3)對公司有突出、重大貢獻者，經公司總經理辦公會議討論通過，予以升檔。

　　(4)對公司造成重大損失者，經公司總經理辦公會議討論通過，予以降檔(或扣除崗位工資)及其它行政處罰。

　　表3-1崗位工資分檔表

　　級別 等別 檔次

　　a b c d e

　　四 A 1880 1840 1800 1760 1720

　　B 1680 1640 1600 1560 1520

　　C 1480 1440 1400 1360 1320

　　三 A 1310 1290 1270 1250 1230

　　B 1210 1190 1170 1150 1130

　　C 1110 1090 1070 1050 1030

　　二 A 600 590 580 570 560

　　B 550 540 530 520 510

　　C 500 490 480 470 460

　　一 A 440 430 420 410 400

　　B 390 380 370 360 350

　　C 340 330 320 310 300

　　(二)績效工資的確定

　　1.確定績效工資的原則

　　(1)績效工資與績效考核掛鉤。以績效管理制度作為績效工資確定的總依據(jù)，每季度末對各級員工進行一次考核。月績效工資以上一季度考核結果為基準發(fā)放。

　　(2)績效工資所占比例因級別不同有所差別。由于不同級別人員所承擔的職責和需要的技能水平不同，為了充分發(fā)揮績效勵作用，不同級別的人員工資收入中績效工資所占比例也將有所不同。

　　2.績效工資及分檔

　　績效工資是員工薪酬中直接體現(xiàn)工作成效的部分，應該嚴格地根據(jù)員工的工作表現(xiàn)來確定。工作表現(xiàn)通過績效考評體系加以衡量。為真正體現(xiàn)績效工資的作用，績效工資的檔次和級差應該拉大。本公司的績效工資擬分為四級，詳情見績效工資分檔表(見表3一2)。具體獲得哪檔績效工資，將完全由績效考核的評級結果確定?？冃Э己说慕Y果也分五檔，與績效工資五檔相對應。由于績效考核的結果將采取“強迫分布法”，促使績效考評反映出工作的真實績效。與績效考評時間相一致，績效工資每半年調整和發(fā)放一次，及時體現(xiàn)效率與效益的關系，并促使員工調整工作狀態(tài)。

　　表3-2績效工資分檔表

　　級別 等別 檔次

　　a b c d e

　　四 A 670 660 650 640 630

　　B 620 610 600 590 580

　　C 570 560 550 540 530

　　三 A 510 500 490 480 470

　　B 460 450 440 430 420

　　C 410 400 390 380 370

　　二 A 350 340 330 320 310

　　B 300 290 280 270 260

　　C 250 240 230 220 210

　　一 A 190 180 170 160 150

　　B 140 130 120 110 100

　　C 90 80 70 60 50

　　(三)工資調整辦法

　　1.原則

　　依據(jù)集團的相關規(guī)定，以及本地區(qū)同行業(yè)的薪資水平，結合本公司經營情況和薪資狀況，進行薪資調整。

　　2.調整方法

　　(1)按年度考核結果調整薪資，標準為：考核A等—調增8%;B等—調增6%;C等—調增4%;D等—不調薪。

　　(2)調薪基數(shù)按照現(xiàn)行“基本薪資+職崗薪資”為基數(shù)。

　　(3)按考核成績調整后，凡是學歷、職稱、司齡、崗位發(fā)生變化的員工，詳見學歷、職稱、司齡檔次對照表(見表3-3)，并由此導致其薪資級等檔發(fā)生變化的，按調后級等檔與原級等檔之間的檔差進行調整。

　　3.調職人員

　　(1)員工提職：先按原崗位薪資正常調薪后，對照調后的級等檔所對應的薪資。

　　如果低于調后級等檔對應的薪資，就按照提職后職級的檔差調增，調增最高不超過5檔;如果高于調后級等檔對應的薪資，就按照提職后的檔差進行調增，晉升1個職等的調增3個檔差，晉升2個職等的調增5個檔差，調增額最高不超過原薪資額的30%。

　　(2)員工降職：按照原級等檔與調后級等檔之間的檔差總額下調，下調額不超過200元。

　　表3-3學歷、職稱、司齡檔次對照表

　　檔次 學歷 職稱 司齡

　　a 碩士研究生 高級 21-25

　　b 學士研究生 中級、高級技師 16-20

　　c 本科 初級、技師 11-15

　　d ?？?技術員、高級工 6-10

　　e 中專、高中 技工 1-5

　　四、總結

　　薪酬制度對企業(yè)來說是一把雙刃劍，用得好能夠使企業(yè)獲得、保留和用好人才;用得不好可能會給企業(yè)帶來危機。建立科學合理的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢具有重要意義。秦皇島正大通過完善薪酬體系來為企業(yè)獲取、保留和激勵企業(yè)所需要的人才具有現(xiàn)實意義

　　本人通過對崗位評價理論的系統(tǒng)學習，并結合理論對秦皇島正大薪酬制度的實際狀況進行了深入地分析和研究，得出了如下三條結論：

　　結論一：崗位評價是設計薪酬體系的基礎

　　對每一個崗位的職責、任職資格、工作成果進行清晰界定，并確定與該職位相匹配的價值和報酬體系，是薪酬體系設計的基本思路。本文對各崗位的崗位評價正是體現(xiàn)了這樣的思想。

　　結論二：薪酬設計中既要兼顧影響薪酬的各種普遍因素，又要突出自身特點

　　本文中秦皇島正大薪酬再設計的思路是：根據(jù)各崗位的不同工作性質，設計出了普遍有效適用的薪酬模式，同時也結合了該企業(yè)自身的特殊情況，考慮到員工的接受程度，在進行方案設計時，強調了薪酬等級差異。

　　結論三：體現(xiàn)出秦皇島正大薪酬設計方案的優(yōu)勢

　　崗位評價的結果在秦皇島正大的薪酬設計中得以運用，并歸納總結出企業(yè)薪酬設計的一般規(guī)律，在同類型企業(yè)中運用可以起到一定借鑒作用。主要表現(xiàn)在以下三個方面：

　　1.原有名義上的績效工資變?yōu)檎嬲饬x上的績效工資，新的薪酬方案將這部分不動的績效工資真正的動起來。當員工努力工作、提高績效的時候，其崗位工資、績效工資和年終獎金都會有所增長，這樣對于員工的激勵性非常大，大部分員工的工作積極性被調動起來。

　　2.提高了員工對于薪酬的公平性認知。在此次薪酬改革過程中，一部分員工參與其中，所有員工通過公司的宣傳也得以了解崗位評價和薪酬方案制定的操作原理和過程，大大提高了他們對于薪酬制定過程的公平性認知。每一位員工所獲得的薪酬都是有據(jù)可依，使他們對自己的薪酬感到公平。

　　3.企業(yè)的支付總額趨于平穩(wěn)，員工的收入差距逐漸拉開。本次薪酬改革是在企業(yè)總支付總額保持不變的基礎上進行的，所以，盡管員工的工資會有所差異，但是企業(yè)工資總額趨于平穩(wěn)。薪酬制度向特殊人才傾斜力度加大，企業(yè)的特殊人才工資必然會比同一級別的其它員工要高，員工的收入差距逐漸拉開。

　　隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，隨著知識經濟時代的到來，傳統(tǒng)的薪酬體系已表現(xiàn)出與現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及組織發(fā)展不相適應。目前，薪酬管理的主要任務就是結合企業(yè)所處的具體環(huán)境、業(yè)務需要以及人力資源戰(zhàn)略來設計和完善具有本企業(yè)特色的薪酬政策和薪酬制度，提高員工的薪酬滿意度，真正讓薪酬制度成為推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一個強有力的工具，影響員工的態(tài)度和行為，對留住人才、完善激勵機制起到重要的作用。

　　引文注釋：

　　(注1)王小艷編著：《如何進行工作分析》，北京大學出版社，2005年版，第212頁。

　　(注2)孫成軍編著：《如何進行企業(yè)薪酬設計》，北京大學出版社，2005年版，第75頁。

　　參考文獻：

　　1.王小艷編著：《如何進行工作分析》，北京大學出版社，2005年;

　　2.孫成軍編著：《如何進行企業(yè)薪酬設計》，北京大學出版社，2005年;

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