淺談核心人力資源離職管理

　　摘要：

　　隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)競爭的加劇，人力資源己經(jīng)超越了資本、土地等傳統(tǒng)生產(chǎn)要素而在企業(yè)中居于首要地位，而核心人力資源管理的重要性也隨之為人們所認(rèn)識。然而,核心人力資源的發(fā)展在我國尚處于起步階段，企業(yè)對核心人力資源還缺乏認(rèn)識和豐富的管理經(jīng)驗。因此,本文就核心人力資源離職的有關(guān)問題以及企業(yè)在管理運作過程中如何規(guī)避核心人力資源離職的風(fēng)險加以論述，并針對這些風(fēng)險提出了一些有助于企業(yè)發(fā)展的策略。

　　關(guān)鍵字：核心人力資源;動因;管理策略

　　引言

　　按照“二八法則”的規(guī)律，企業(yè)中占總?cè)藬?shù)20-30%的員工集中了企業(yè)80-90%的技術(shù)和管理，甚至創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，我們稱這部分人為企業(yè)的核心人力資源。他們是企業(yè)人力資本的核心代表，是企業(yè)的中堅力量，關(guān)系著企業(yè)的競爭優(yōu)勢和持續(xù)健康發(fā)展。因此，研究并加強企業(yè)核心人力資源的有效管理，穩(wěn)定并充分激發(fā)核心人力的工作效能，有效控制其流失率，對于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。

　　一.核心人力資源的認(rèn)知

　　(一) 核心人力資源的定義及特征。

　　1.核心人力資源的定義

　　核心人力資源是指為公司價值創(chuàng)造和競爭優(yōu)勢形成起到關(guān)鍵性作用的人員，一般包括具有專業(yè)訣竅，或者具有廣泛外部關(guān)系以及具有創(chuàng)新精神和人格魅力的人員。這一概念有兩個層次：與創(chuàng)造績效及對公司發(fā)展來講最有影響作用，這是核心員工的內(nèi)容。但從廣義的角度上說，一個組織系統(tǒng)的成員都是對績效有貢獻(xiàn)的，而對發(fā)展“最有貢獻(xiàn)”會因標(biāo)準(zhǔn)和時間的不同而異，那么，甄別的關(guān)鍵就是第二層次：不可代替性。某一角色是別人不能代替的、短期難以代替的，即使他(她)表面上看似乎不是十分重要，或?qū)冃坪鯖]有直接貢獻(xiàn)，但是，一旦他(她)缺位，就可能帶來連鎖的、甚至重大的損失(顯性的和隱性的，直接的或間接的)，這種員工就是不可代替的員工。

　　2.核心人力資源的特征

　　這個群體一般具有以下特征：創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù);建立和推動企業(yè)的技術(shù)和管理升級;擴大企業(yè)的市場占有和提高企業(yè)的經(jīng)營績效;務(wù)實、忠誠、積極和有犧牲精神。

　　他們具有專業(yè)的知識和技能，了解自身的知識和技能對于企業(yè)的價值，工作上具有較強的自主性，因此他們對于所從事的專業(yè)的忠誠往往超過對企業(yè)的忠誠。

　　他們追求自我價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)飯碗，因此他們有很強的學(xué)習(xí)意愿，渴望獲得教育和培訓(xùn)機會來更新知識。

　　他們的成就欲望較強，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時要求工作中更大的自主權(quán)和決定權(quán)。

　　他們希望到更多優(yōu)秀的企業(yè)中去學(xué)習(xí)新的知識，如果公司不能滿足其需求，他們就會選擇的流動來獲得自身價值的增值。

　　(二) 核心人力資源離職的含義及表現(xiàn)

　　1.核心人力資源離職的含義

　　核心人力資源離職是指公司機關(guān)的核心人力資源因退休、辭職、停職、免職、死亡等原因,脫離其所擔(dān)任的職位。核心人力資源離職一般表現(xiàn)為主動離職、被迫離職兩種。

　　2.核心人力資源離職的表現(xiàn)

　　? 主動離職，是員工根據(jù)企業(yè)和自身情況擅自離職，而強行解除與企業(yè)的勞動關(guān)系的一種行為。主動離職的核心人力資源一般是在組織當(dāng)中發(fā)展受到限制或者與公司的政策、制度或文化等他不能認(rèn)同時很快預(yù)見到自己未來的情況，或是有更利于自身發(fā)展的機遇，便會尋找新的出路。這樣的人一般能夠清楚理性地對待離職，做好交接工作后離開。

　　? 被迫離職，被迫離職的核心人力資源有兩種不同的表現(xiàn)。一種是企業(yè)的環(huán)境迫使員工離開，不能適應(yīng)企業(yè)，在組織中沒有自己的存身之地，不受重視，因此覺得各種事情都是迫使他離開的因素。其實這樣的人一般都是他自身的想法迫使他離開的，并且再進(jìn)入新的環(huán)境，他還是很容易又產(chǎn)生被迫的、很不如意的心態(tài)。另一種是核心人力資源一般手握公司重要環(huán)節(jié)，當(dāng)因各種情況導(dǎo)致重大失誤出現(xiàn)的情況，核心人力資源一般都需要負(fù)主要責(zé)任，而被迫離開。

　　二.我國核心人力資源離職的動因

　　(一)外部因素

　　1.企業(yè)核心人力資源的相關(guān)法律、制度不健全。

　　企業(yè)人力資源管理的主要法律法規(guī)依據(jù)是勞動法以及人事部、勞動和社會保障部的部門規(guī)章。企業(yè)人力資源管理中涉及關(guān)鍵的領(lǐng)域，核心人力的規(guī)章很少，無可操作和參照的規(guī)章。比如同業(yè)禁止、兼職、事實勞動關(guān)系等。另一方面，對于企業(yè)人力資源激勵的制度還不夠系統(tǒng)和全面，比如企業(yè)員工股權(quán)、期權(quán)計劃，在實際操作中還存在股票來源、激勵對象、業(yè)績評估等方面還沒有形成規(guī)范的管理體系。一些公司在實施過程中出現(xiàn)過度分配的傾向，相應(yīng)的決策程序和信息披露缺少應(yīng)有規(guī)范，而更多的公司則因缺乏相關(guān)法律依據(jù)而難以建立有效的股權(quán)激勵機制。

　　2.國內(nèi)企業(yè)核心人力資源市場還不夠成熟、穩(wěn)定。

　　作為一個新概念，還沒有完全形成核心人力資源的系統(tǒng)體系，管理規(guī)則、制度等有待優(yōu)化。核心人力資源是對企業(yè)人力資源管理的延伸和深化。中國還沒有完全形成核心人力資源的系統(tǒng)體系，核心人力資源市場還在萌芽狀態(tài)，其綜合評價還在探索，管理規(guī)則還有待建立。中國經(jīng)濟(jì)市場化發(fā)展的迅猛態(tài)勢，以及對核心人力資源的需求迅速增長的現(xiàn)實，使得核心人力資源的培養(yǎng)、健全核心人力資源管理制度與之不相匹配。比如：人才誠信檔。

　　3.企業(yè)核心人力資源是市場爭搶的對象。

　　核心人力資源一般掌握著關(guān)鍵技術(shù)、客戶資料、營銷網(wǎng)絡(luò)、品牌影響等重要資源，直接關(guān)系到企業(yè)的當(dāng)前效益和長遠(yuǎn)發(fā)展，“留住人才就留住了業(yè)務(wù)、找到了人才就帶來了業(yè)務(wù)”，這種現(xiàn)象在服務(wù)行業(yè)、市場營銷領(lǐng)域十分突出。企業(yè)不惜高薪、高位來吸引和保留核心人力資源。一方面，企業(yè)會對本單位的核心人力資源建立安全措施，提供良好待遇和發(fā)展機會，減少了供給;另一方面，新興企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段需要借助能人、強人快速占領(lǐng)市場擴展規(guī)模，增加了需求。因此造成了核心人力資源的供不應(yīng)求，爭搶火爆。

　　(二)內(nèi)部因素

　　1.企業(yè)核心人力資源管理策略相對薄弱。

　　中國人力資源管理還處在由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理過渡階段，雖然大部分企業(yè)都建立了人力資源管理部門，但管理理念和實踐依然帶有一些明顯的與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)不適應(yīng)的地方，當(dāng)然，也有的理念先進(jìn)但實踐落后，理論與實踐脫節(jié)形成“兩張皮”，也一樣無法有效地對企業(yè)人力資源進(jìn)行管理和激勵，更無法奢談在核心人力資源上有系統(tǒng)的、完善的管理手段和措施了。對于核心人力資源的激勵與約束、吸引與保留，素質(zhì)測評、績效管理、職業(yè)規(guī)劃等等方面都沒有系統(tǒng)的制度規(guī)范，在激勵方面畸輕畸重，激勵沒有持續(xù)辦法，約束沒有可靠手段，無法給企業(yè)的核心人力資源穩(wěn)定的預(yù)期。導(dǎo)致企業(yè)核心人力資源的逆向淘汰，“劣幣驅(qū)逐良幣”，該走的走不了，想留的留不住。

　　2. 企業(yè)存在的內(nèi)部缺陷與核心人力資源相沖突。

　　企業(yè)留住員工的手段無非文化的吸引、領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力、優(yōu)厚的薪酬待遇以及良好的發(fā)展前景，而作為核心人力資源則更加注重企業(yè)在這些方面的建樹。但事實上在國內(nèi)的大部分企業(yè)中能夠創(chuàng)建這種良好工作氛圍的企業(yè)可以說是鳳毛麟角。一旦核心人力資源看不到努力和前進(jìn)的方向，就會對企業(yè)失去信心，而對企業(yè)沒有信心的員工，選擇離職當(dāng)是遲早的事。

　　3.核心人力資源自身存在的問題。

　　核心人力資源往往對自身有一個非常明確的發(fā)展規(guī)劃，對前進(jìn)道路上遇到的問題也會做進(jìn)一步的剖析和解決對策的制定。一旦與自身的發(fā)展不符，他們會憑借自身所具備的優(yōu)勢選擇更適合自身發(fā)展的途徑，這也是導(dǎo)致核心人力資源離職頻繁的最主觀的原因。

　　三.企業(yè)對存在的問題所采取的措施及對策

　　(一)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境

　　充分發(fā)揮核心人力資源的能量需要方方面面的關(guān)注，獵頭公司的規(guī)范化運行，有序的建立關(guān)鍵領(lǐng)域及關(guān)鍵崗位的相關(guān)政策和法規(guī)都是勢在必行的規(guī)則。為了規(guī)范、維護(hù)人力資源市場秩序，應(yīng)全面的完善相關(guān)政策法規(guī)，用以明確企業(yè)與員工之間的權(quán)利義務(wù)，為核心人力資源的發(fā)展提供完善強大有序的法律保障。

　　(二)優(yōu)化內(nèi)部管理

　　1.高度重視核心人力資源的選拔過程，控制離職率。

　　核心人力資源選拔作為企業(yè)核心人力資源全程管理的第一站，找到具備勝任能力和發(fā)展?jié)摿?、認(rèn)同公司文化與公司價值觀相一致的人才是核心人力資源的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。首先要注重求職者求職動機的了解，關(guān)注應(yīng)聘者既往工作履歷、平均工作時間、離職主要原因等，通過這些信息可以預(yù)先排除那些跳槽傾向較大的求職者。其次，是注重應(yīng)聘人員的價值觀傾向;核心人力資源的穩(wěn)定性與其對企業(yè)價值觀的認(rèn)同程度密切相關(guān)。了解求職者的個人品質(zhì)、價值觀、與企業(yè)價值觀的差異程度以及改造難度等。另外，在選拔過程中要充分溝通，保持誠信。特別是一些急需人才的企業(yè)，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中夸大企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展前景，并給求職者過高的承諾(如薪水、住房、培訓(xùn)等)。當(dāng)求職者到了企業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)原來的承諾不能兌現(xiàn)，那么企業(yè)很可能會失去員工的信任，從而導(dǎo)致信任度降低甚至離職傾向。

　　同時在招聘過程中要注意面試技巧，慎承諾，重兌現(xiàn)。當(dāng)公司出現(xiàn)緊缺崗位招牌時，對工作經(jīng)歷、經(jīng)驗較豐富或能力較好的人員提出薪酬、職務(wù)或其他條件要求時，面試官為講清楚公司及工作的情況，在不能確保公司能為其提供某些條件是而給予了較含糊的回答，一旦員工進(jìn)入公司后，實際情況與其期望值有較大差異，員工會有一種被欺騙感，整個公司形象受損，如不及時溝通、彌補，員工會逐漸對公司失去信任感，直至流失。相反，如果讓求職者充分了解公司及其工作的真實情況后進(jìn)入公司，我們再對 提供了某些條件的滿足，這樣員工感到公司在不斷地關(guān)注他，這樣他在公司中他會一直擁有一種成就感，支持公司，對公司的忠誠度自然也會提高。

　　2.加強核心人力資源的企業(yè)文化學(xué)習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)，增強其企業(yè)歸屬感。

　　企業(yè)文化是以企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的、帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)，即價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業(yè)行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)的有機統(tǒng)一。企業(yè)核心人力資源不同于企業(yè)的一般員工，他們的需要不僅僅停留在薪酬福利層次上，而更多的是要實現(xiàn)社交、自尊和自我實現(xiàn)的需要，體現(xiàn)自我價值。企業(yè)作為實現(xiàn)自我價值的載體和平臺，有責(zé)任為核心人力資源的發(fā)展創(chuàng)造機會，實現(xiàn)其事業(yè)追求，這就需要企業(yè)實行充分授權(quán)，讓核心人力資源有意識地的參與，建立開放式的溝通渠道，營造一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團(tuán)隊精神的企業(yè)文化氛圍。同時，要注重企業(yè)文化作用的發(fā)揮，促進(jìn)企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略、市場營銷和人力資源管理等方面的深度融合，把核心人力資源廣泛認(rèn)同的理念用制度規(guī)定固化下來，進(jìn)而滲透到公司價值鏈創(chuàng)造和流程管理的全過程。使員工既有價值觀導(dǎo)向，又有制度化約束，制度標(biāo)準(zhǔn)與價值準(zhǔn)則同步協(xié)調(diào)，激勵約束與文化導(dǎo)向優(yōu)勢互補，不斷提高核心人力資源的效能以及經(jīng)營管理水平。

　　3. 幫助核心人力資源制定職業(yè)生涯規(guī)劃。

　　員工的職業(yè)生涯設(shè)計是留住優(yōu)秀人才的重要手段，有利于強化員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。“職業(yè)生涯”是個人的職業(yè)生涯是從個人帶到組織的能力和職業(yè)生涯發(fā)展是一個有機的、逐漸展開的過程，而不是一個機械的、預(yù)先設(shè)計好的過程。企業(yè)人力資源管理部門在設(shè)計核心員工的職業(yè)生涯時，一定要注意核心人力資源對其職業(yè)生涯的自我控制，使個人有可能選擇一條適合其核心能力和價值觀的職業(yè)道路，由此保證其成就感和成長。企業(yè)為員工提供的各種可供選擇的發(fā)展機會除了管理職務(wù)晉升外，還可以從技術(shù)等級、工作輪換、工作豐富化等方面得到發(fā)展。設(shè)置多條職業(yè)跑道，拓展員工發(fā)展空間。學(xué)習(xí)型組織將組織的發(fā)展和員工的職業(yè)生涯發(fā)展有機地結(jié)合在一起，著重于培育企業(yè)的競爭力、創(chuàng)造力和凝聚力，同時使員工個人得到自尊、自我實現(xiàn)等精神方面的滿足。

　　4.完善企業(yè)內(nèi)部管理制度，制定合理的薪酬福利待遇系統(tǒng)。

　　對于核心人力資源來說，雖然薪酬已不再是最重要的激勵因素，但員工仍希望能夠得到與其業(yè)績相符的報酬，因為這是衡量自我價值的尺度之一。因此，“解決內(nèi)部的公平性和外部的競爭性”的問題，仍然是在設(shè)計薪酬福利體系時需要高度重視和重點考慮的。同時，薪酬體系要與績效評估相結(jié)合，調(diào)整員工的行為習(xí)慣和工作目標(biāo);激勵員工更多、更廣、更深入地學(xué)習(xí)知識和技能。 按照市場原則和國際慣例，核心人力資源的薪酬福利應(yīng)該包括固定薪酬收入和變動薪酬收入兩部分，而變動收入包括股份收入、風(fēng)險收入和期權(quán)收入等部分。在綜合考慮核心人力資源的成本、貢獻(xiàn)、所承擔(dān)的風(fēng)險、機會成本、企業(yè)支付能力及盈利狀況、企業(yè)的整體性激勵等因素的基礎(chǔ)上，核心人力資源的薪酬應(yīng)該包括基本工資+股份收入+期權(quán)收入。其中，基本工資部分反映核心員工現(xiàn)實行為成本的回報，由工作職責(zé)、勞動強度、勞動時間以及環(huán)境條件等決定，體現(xiàn)“按勞分配”和 “按職責(zé)分配”的原則;股份收入部分反映人力資本投資和所擁有的知識生產(chǎn)要素的收益回報，體現(xiàn)“按資分配”和“按知分配”的原則;期權(quán)收入部分由企業(yè)的未來業(yè)績決定，體現(xiàn)投入產(chǎn)出原理和“激勵報酬”原理，實現(xiàn)對核心員工短期行為的約束?？傊瑢τ诤诵娜肆Y源的薪酬福利制度必須建立整體薪酬概念，可以借鑒 “黃金手銬”和“金色降落傘”操作方法，既有當(dāng)期的、也有遠(yuǎn)期的，既有固定的、也有變動的，體現(xiàn)激勵與約束相一致的原則。

　　5.完善溝通機制、架構(gòu)良好的溝通平臺

　　建立橫向、縱向的溝通機制能最大限度地縮短領(lǐng)導(dǎo)與員工、員工之間的距離，對員工起到激勵作用。主管領(lǐng)導(dǎo)溝通與員工的溝通，強化員工的積極行為，激勵員工想與組織目標(biāo)共同前進(jìn)。同時溝通有利于員工的情緒表達(dá)，為員工提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)，并滿足了員工的社會需求。良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識共享、信息交流的作用，使其在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，員工彼此學(xué)習(xí)，互相提高，增進(jìn)人際關(guān)系的橋梁。

　　四.結(jié)束語

　　當(dāng)前，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，信息革命和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)使市場呈現(xiàn)全球化趨勢，企業(yè)間的競爭日趨激烈，人才便成為不可或缺的驅(qū)敵制勝的法寶之一。從而，人才、人力資源、人力資源成本、人力資本被提到了新的議程。在過去相當(dāng)一段歷史時期，中國企業(yè)的快速成長和發(fā)展，主要依靠“人海戰(zhàn)術(shù)”和資源的大量投入。而中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，隨著各行業(yè)的平均利潤率越來越低，競爭越來越白熱化，市場空白越來越少。在這種條件下，過去的粗放式人海戰(zhàn)術(shù)由于其管理成本居高不下已經(jīng)走到了盡頭。所以如何從粗放式的人海戰(zhàn)術(shù)到精兵強將就成了一個重要的問題。核心人力資源的管理體系的建立是一個復(fù)雜的問題，但是只要能夠明確辨別誰是核心員工，并處理好一些難題，就能夠很好地建立起這個體系。

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　　2010.07.13