對(duì)我國(guó)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)現(xiàn)狀的分析

　　【摘要】：

　　企業(yè)員工培訓(xùn)是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容,也是企業(yè)吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才的重要途徑。企業(yè)只有充分開(kāi)發(fā)和利用人力資源潛能，提高員工工作效率和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，進(jìn)而為我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)要使自己的員工不斷適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展要求，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，以及要使自己的企業(yè)在國(guó)內(nèi)外激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終保持人力資源優(yōu)勢(shì),并立于不敗之地，就必須十分重視員工的培訓(xùn)和人力資源的開(kāi)發(fā)工作，這是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的一項(xiàng)根本性戰(zhàn)略任務(wù)。企業(yè)員工是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力，提高員工的能力和技能，能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展注入新的活力，開(kāi)拓新的發(fā)展空間。本文通過(guò)分析我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，從培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)方法與手段、培訓(xùn)評(píng)估與反饋等方面提出了改進(jìn)企業(yè)員工培訓(xùn)體系的對(duì)策和建議。

　　【關(guān)鍵詞】：企業(yè)培訓(xùn);培訓(xùn)需求分析;培訓(xùn)評(píng)估

　　【正文】：

　　人力資源是企業(yè)生存與發(fā)展的核心資源，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人力資源的支持。面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際市場(chǎng)，企業(yè)要做大做強(qiáng)，在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo),不可避免地要加強(qiáng)員工的培訓(xùn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前發(fā)達(dá)國(guó)家中，企業(yè)培訓(xùn)方面的投入占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的比重估計(jì)高達(dá)2.15%。如美國(guó)摩托羅拉公司每年用于職工培訓(xùn)開(kāi)支超過(guò)10億美元;通用汽車公司每年投入3～4億美元用于工作人員的培訓(xùn)。

　　國(guó)外企業(yè)培訓(xùn)進(jìn)行的如火如荼，我國(guó)自改革開(kāi)放以來(lái)，企業(yè)培訓(xùn)有了長(zhǎng)足的發(fā)展，但國(guó)內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)狀仍不太樂(lè)觀，從中國(guó)人民大學(xué)組織的國(guó)內(nèi)企業(yè)員工培訓(xùn)現(xiàn)狀調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)：2007年有將近三分之一的企業(yè)在企業(yè)培訓(xùn)方面沒(méi)有任何的投入和設(shè)施，一半以上的企業(yè)仍然采用理論學(xué)習(xí)作為培訓(xùn)的主要的甚至是唯一的培訓(xùn)方式，國(guó)內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)理念和實(shí)踐整體還很落后，企業(yè)在員工培訓(xùn)中存在認(rèn)識(shí)和操作上的誤區(qū)，難以達(dá)到預(yù)期效果。因此，必須改進(jìn)培訓(xùn)體系，建立科學(xué)培訓(xùn)體制，培養(yǎng)學(xué)習(xí)型、知識(shí)創(chuàng)新型員工。

　　從我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)的現(xiàn)狀來(lái)看學(xué)者們認(rèn)為比較普遍地存在著以下問(wèn)題：

　　(一)缺乏正確的培訓(xùn)理念。由于培訓(xùn)并不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，因此企業(yè)管理者對(duì)待培訓(xùn)隨意性比較大，不能從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來(lái)看待培訓(xùn)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期效應(yīng)，使得培訓(xùn)缺乏長(zhǎng)期、系統(tǒng)的戰(zhàn)略支持，往往流于形式。

　　(二)缺乏系統(tǒng)的、分層次的培訓(xùn)體系。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的不同層次對(duì)人員技能、知識(shí)和能力的要求是不同的，因此培訓(xùn)要系統(tǒng)、有序地開(kāi)展，滿足不同階段、不同層次的需求，以確保在培訓(xùn)上的投入能最大程度地提高個(gè)人與組織的績(jī)效。但在我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)中卻往往忽視這一點(diǎn)，往往造成不必要的資源浪費(fèi)。

　　(三)培訓(xùn)針對(duì)性不強(qiáng)，培訓(xùn)的內(nèi)容和形式枯燥，效率不高。從實(shí)踐來(lái)看，我國(guó)企業(yè)在培訓(xùn)過(guò)程中，簡(jiǎn)單地把灌輸知識(shí)、提高技能作為培訓(xùn)的全部或大部分，不能正確地分析員工缺少的是知識(shí)、技能，還是需要轉(zhuǎn)變觀念，因此造成培訓(xùn)的針對(duì)性不強(qiáng)。

　　就人力資源管理的內(nèi)容及全過(guò)程來(lái)看，員工培訓(xùn)是人力資源管理的重要組成部分，是提高企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)績(jī)效、使企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、維持企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要手段，本文通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)自身整體的培訓(xùn)現(xiàn)狀進(jìn)行細(xì)致分析和研究，找出不足的方面并做出積極的改進(jìn)，以提高我國(guó)企業(yè)員工培訓(xùn)效果。這也正是人力資源管理學(xué)習(xí)者應(yīng)重視的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。通過(guò)創(chuàng)新培訓(xùn)模式，提高企業(yè)培訓(xùn)的效果，是一個(gè)值得研究的課題。本文包括五個(gè)部分，第一部分論述企業(yè)培訓(xùn)的概念;第二部分從六個(gè)方面論述我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)的問(wèn)題;第三部分從六個(gè)方面分析這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因;第四部分從六個(gè)文方面提出了改善這些問(wèn)題的建議;第五部分為結(jié)論。

　　一、 企業(yè)員工培訓(xùn)的概念

　　培訓(xùn)是什么?特別是在今天的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，對(duì)培訓(xùn)工作的研究愈來(lái)愈多，但何為培訓(xùn)，卻是各抒己見(jiàn)，至目前并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的定義：

　　張一馳在《人力資源管理教程》中指出：培訓(xùn)是指各組織為適應(yīng)業(yè)務(wù)及培育人才需要，用補(bǔ)習(xí)、進(jìn)修、考察等方式，進(jìn)行有計(jì)劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使其適應(yīng)新的要求不斷更新知識(shí)，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現(xiàn)職工作，及將來(lái)能擔(dān)任更重要職務(wù)，適應(yīng)新技術(shù)革命必將帶來(lái)的知識(shí)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)和干部結(jié)構(gòu)等方面的深刻變化(張一馳，1999)。

　　洛絲特認(rèn)為培訓(xùn)是指向員工傳授工作所需知識(shí)和技能的任何活動(dòng)，是與工作有關(guān)的任何形式的教育(洛絲特，1999)。

　　歐炳進(jìn)等認(rèn)為培訓(xùn)是指創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，使員工能夠在這一環(huán)境中獲得或?qū)W習(xí)特定的與工作要求密切相關(guān)的知識(shí)、技能、能力和態(tài)度(歐炳進(jìn)，張育新，林克慧，1986)。

　　加里德斯勒在《人力資源管理》中指出培訓(xùn)是給新雇員或現(xiàn)有雇員傳授其完成本職工作所需的基本技能的過(guò)程(章景萍，2007)。

　　總之現(xiàn)代培訓(xùn)指的是員工通過(guò)學(xué)習(xí)，使其在知識(shí)、技能、態(tài)度上不斷提高，最大限度地使員工的職能與現(xiàn)任或預(yù)期的職務(wù)相匹配，進(jìn)而提高員工現(xiàn)在和將來(lái)的工作績(jī)效。

　　二、 我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)存在的問(wèn)題

　　(一) 企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)重視不夠，投資不足

　　我國(guó)許多企業(yè)對(duì)于員工培訓(xùn)認(rèn)識(shí)不到位，認(rèn)為員工培訓(xùn)投入巨大但成效不明顯，確切地說(shuō)培訓(xùn)是企業(yè)的一種成本，作為成本，當(dāng)然能節(jié)約就節(jié)約，能省則省。在培訓(xùn)中過(guò)分追求短期利益，沒(méi)有把員工知識(shí)和技能的開(kāi)發(fā)列入其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。由于許多企業(yè)不經(jīng)需求調(diào)查盲目開(kāi)展培訓(xùn)，培訓(xùn)職能并沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，從而形成了 “培訓(xùn)浪費(fèi)論”等錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。這些企業(yè)管理者承認(rèn)培訓(xùn)可以提升員工素質(zhì)，但是他們認(rèn)為企業(yè)培訓(xùn)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效益不足以彌補(bǔ)其成本費(fèi)用，甚至很多時(shí)候是為別人做嫁衣裳，因此這些管理者不期望通過(guò)培訓(xùn)解決企業(yè)的問(wèn)題，拒絕投資于企業(yè)培訓(xùn)活動(dòng)。

　　調(diào)查顯示，我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)投資比例偏小，尤其是中小企業(yè)。41.3%的企業(yè)每年為員工花費(fèi)的培訓(xùn)成本，占其員工工資總額的1%以下;39.13%的企業(yè)占其員工工資總額的1%～5%;15.22%的企業(yè)占其員工工資總額的5%～10%;4.35%的企業(yè)占其員工工資總額的10%～25%(張煜，2008)。而美國(guó)企業(yè)則把培訓(xùn)作為一項(xiàng)投入而非成本(費(fèi)用)，把員工培訓(xùn)看成是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略投資。在美國(guó)，公司一般拿出其銷售收入的1%～5%或工資總額的8%～10%用于培訓(xùn)工作。如美國(guó)通用電器公司每年用于員工培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展的費(fèi)用高達(dá)10億美元，他們把員工知識(shí)和技能的開(kāi)發(fā)列入其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，不僅舍得投入巨資，而且在培訓(xùn)的組織、內(nèi)容、時(shí)間、具體方法等方面都有一套成熟的模式(于長(zhǎng)洲，2005)。

　　(二) 培訓(xùn)需求分析缺失

　　培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)過(guò)程中的第一個(gè)環(huán)節(jié),也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。然而很多企業(yè)在培訓(xùn)中往往忽視培訓(xùn)需求分析,只是通過(guò)簡(jiǎn)單的匯總培訓(xùn)申請(qǐng)表或培訓(xùn)需求問(wèn)卷確定培訓(xùn)內(nèi)容,更有甚者不分職位、不分層級(jí)的統(tǒng)一開(kāi)展培訓(xùn)。這種缺失需求分析的培訓(xùn)導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)的針對(duì)性不強(qiáng)、系統(tǒng)性差、目標(biāo)不明確，培訓(xùn)效果差。

　　有調(diào)查表明, 只有28%的企業(yè)是在進(jìn)行了培訓(xùn)需求分析之后決定實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目的，而63%的企業(yè)報(bào)告說(shuō)他們的培訓(xùn)僅僅在接到一線經(jīng)理的要求后就實(shí)施了。有近25%的員工認(rèn)為自己的發(fā)展需求與企業(yè)的需求不太一致。企業(yè)對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的選擇隨意性很大，65%的企業(yè)需求與培訓(xùn)脫節(jié)。企業(yè)規(guī)模越大,培訓(xùn)前進(jìn)行需求分析的比例越高，但整體水平仍偏低。有34.78%的參與調(diào)查企業(yè)通常會(huì)做正式的培訓(xùn)需求調(diào)研分析，并根據(jù)分析結(jié)果安排培訓(xùn);有26.09%的參與調(diào)查企業(yè)通常會(huì)做培訓(xùn)需求調(diào)研分析,但很少按需求安排培訓(xùn);有39.13%的參與調(diào)查企業(yè)很少進(jìn)行培訓(xùn)需求分析,民營(yíng)企業(yè)培訓(xùn)前做需求分析的比例最低(王莉莉，2007)。

　　(三)無(wú)課程體系支撐，課程選擇盲目

　　多數(shù)企業(yè)在培訓(xùn)中都有這樣的經(jīng)歷：搜集資料，百般比較，好不容易挑選出適合本企業(yè)需要的培訓(xùn)課程，批下了培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、確定了培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，但到到頭仍發(fā)現(xiàn)諸多問(wèn)題。一是針對(duì)性不強(qiáng)，培訓(xùn)課上講師精專的方向各有不同，員工的需求也各不相同，所以無(wú)法了解某一方向上的很詳細(xì)很深入的知識(shí);二是時(shí)間短，很多講師在準(zhǔn)備上不夠嚴(yán)謹(jǐn)，影響培訓(xùn)效果;三是抄襲現(xiàn)象嚴(yán)重，由于市場(chǎng)的供不應(yīng)求，導(dǎo)致培訓(xùn)課程的粗制濫造;四是培訓(xùn)課程非常獨(dú)立，與本企業(yè)的發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)毫無(wú)關(guān)聯(lián)，沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果。幾次下來(lái)，企業(yè)培訓(xùn)的熱情大受打擊，影響了繼續(xù)做培訓(xùn)的積極性。

　　(四)培訓(xùn)方法與技術(shù)落后

　　目前多數(shù)企業(yè)存在培訓(xùn)方式單一，實(shí)用性差，效果不明顯等特點(diǎn)。培訓(xùn)時(shí)往往以培訓(xùn)師為中心，單方面講解，缺乏培訓(xùn)雙方的交流與溝通。培訓(xùn)模式多局限于“老師講、學(xué)員聽(tīng)、考試測(cè)”的三階段模式。培訓(xùn)師沒(méi)有在培訓(xùn)前對(duì)培訓(xùn)目的及達(dá)成目標(biāo)做深入分析，并結(jié)合培訓(xùn)內(nèi)容選擇靈活適用的培訓(xùn)方法，而是一味執(zhí)照固有的方式進(jìn)行培訓(xùn)，不僅影響了培訓(xùn)的效果，也在一定程度上影響了員工接受培訓(xùn)的積極性。

　　(五)培訓(xùn)時(shí)課堂效果好，培訓(xùn)后學(xué)以致用難

　　很多參加過(guò)培訓(xùn)的員工都會(huì)有這樣的體會(huì)：參加培訓(xùn)時(shí)，在課堂上聽(tīng)著培訓(xùn)師們傳授著陌生的先進(jìn)理論知識(shí);并且配合著高科技的教學(xué)手段，例如電腦、幻燈、高科技虛擬技術(shù)等等;還有在課堂上難得一見(jiàn)的案例討論、一番唇槍舌戰(zhàn)，自是熱鬧非凡，自覺(jué)收獲頗豐。但培訓(xùn)過(guò)后，當(dāng)你想將所學(xué)應(yīng)用的你的工作中時(shí)，驀然發(fā)現(xiàn)：在培訓(xùn)以外的場(chǎng)所中，運(yùn)用那些知識(shí)真的很困難。所以不少企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的看法是：講得挺好，也很對(duì)，可是沒(méi)多大用;理論性太強(qiáng)，對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)踐缺乏指導(dǎo)作用;聽(tīng)課時(shí)很“熱鬧”，聽(tīng)完課問(wèn)題依然存在。

　　比如，不少接受銷售技巧培訓(xùn)的受訓(xùn)者在培訓(xùn)時(shí)都表現(xiàn)不錯(cuò)，但是到了現(xiàn)實(shí)中來(lái)卻發(fā)現(xiàn)他們?nèi)匀徊荒苁炀毜厥褂媚切┘记?。再比如，一些接受團(tuán)隊(duì)工作技巧培訓(xùn)的受訓(xùn)者課堂上都聲稱掌握了團(tuán)隊(duì)工作技巧，但是實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)，他們根本不會(huì)運(yùn)用那些技巧。究其原因，那些自稱在培訓(xùn)中掌握了技巧其實(shí)沒(méi)有真正掌握，或者說(shuō)并沒(méi)有熟練掌握。有時(shí)，培訓(xùn)方式不對(duì)頭可能會(huì)導(dǎo)致根本無(wú)法掌握某種技巧。比如團(tuán)隊(duì)工作技巧，這種技巧可以細(xì)分為任務(wù)完成技巧和群體人際技巧兩部分。前者可以通過(guò)講授或個(gè)別輔導(dǎo)的形式獲得，而后者只能通過(guò)實(shí)際的群體工作練習(xí)，在活動(dòng)中體驗(yàn)并最終獲得。

　　(六)缺乏完善的培訓(xùn)體系

　　我國(guó)企業(yè)目前主要停留在員工的知識(shí)培訓(xùn)與技能培訓(xùn)階段，對(duì)企業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)仍處于初始階段，缺乏完善的培訓(xùn)體系，不能分層次、分階段進(jìn)行培訓(xùn)。員工培訓(xùn)內(nèi)容較為單一，主要是針對(duì)員工的崗位技能培訓(xùn)?，F(xiàn)在發(fā)達(dá)國(guó)家員工培訓(xùn)的重點(diǎn)已經(jīng)由技能培訓(xùn)轉(zhuǎn)移到管理能力培訓(xùn)，如今的培訓(xùn)不僅要使員工掌握必需的工作知識(shí)和技能，而且要讓員工懂得如何在現(xiàn)代企業(yè)中工作，如溝通技能、團(tuán)隊(duì)工作技能，還要改善員工對(duì)企業(yè)的態(tài)度，樂(lè)于為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值和自身的價(jià)值。

　　三、成因分析

　　(一) 對(duì)培訓(xùn)成本認(rèn)識(shí)不足，過(guò)于強(qiáng)調(diào)投資回報(bào)率

　　企業(yè)常常抱怨培訓(xùn)的投資回報(bào)率太低。而針對(duì)工作實(shí)際的培訓(xùn)又非常之少，如果再加上因?yàn)榕嘤?xùn)而耽誤生產(chǎn)和銷售的機(jī)會(huì)成本，那么培訓(xùn)的代價(jià)實(shí)在是太昂貴。因此企業(yè)有此看法似乎合情合理。但是有兩點(diǎn)原因不能不提，一是對(duì)培訓(xùn)存在過(guò)高的心理預(yù)期，認(rèn)為培訓(xùn)是改善企業(yè)績(jī)效的萬(wàn)能良藥。二是企業(yè)錯(cuò)誤培訓(xùn)運(yùn)作方式導(dǎo)致了培訓(xùn)成本的提高，從而出現(xiàn) “培訓(xùn)太昂貴了”的錯(cuò)覺(jué)。究其原因，是一些企業(yè)犯了“急功近利”癥。他們只看到眼前的利益，而看不到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展后勁。有的企業(yè)雖然有心投資對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，但是又苦于沒(méi)有管理和約束手段，擔(dān)心員工一旦具備了較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)水平，又反過(guò)來(lái)向企業(yè)提出過(guò)高的薪酬要求，如不達(dá)目標(biāo)，就會(huì)“跳槽”到其它企業(yè)，所以權(quán)衡利弊，還是下不了決心讓企業(yè)員工參加培訓(xùn)。

　　目前愿意對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的國(guó)內(nèi)企業(yè)講究的是投入與產(chǎn)出的比值，一旦培訓(xùn)效果并不理想，就會(huì)影響其培訓(xùn)員工的積極性。加上很多公司的培訓(xùn)成本都在提高，而人才流失的現(xiàn)象卻仍然無(wú)法遏制，這已經(jīng)成了許多企業(yè)難以破解的一道難題。尤其是對(duì)企業(yè)委培、出國(guó)深造的員工，其慣用做法就是在員工正式培訓(xùn)之前，必須與企業(yè)簽訂一份“賣身契”式的文書，規(guī)定培訓(xùn)結(jié)束后，必須回本企業(yè)工作，否則，加位賠償培訓(xùn)費(fèi)。但是，目前市場(chǎng)“拿來(lái)主義”式的人才招聘及用工形式，大家都可以用。所以，這類“賣身契”的感性捆綁手段，很難成功留住人才，激發(fā)他們的工作熱情，到頭來(lái)“雞飛蛋打”的也不在少數(shù)。對(duì)不少國(guó)企來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)成了既愛(ài)又怕的“雞肋”：投資培訓(xùn)吧，可以吸引人才，又是企業(yè)需要，但是培訓(xùn)后人才流失怎么辦?這種在培訓(xùn)上患得患失無(wú)疑是眾多企業(yè)的一塊“心病”。

　　(二) 沒(méi)有系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃，為了培訓(xùn)而培訓(xùn)

　　培訓(xùn)需求分析是指通過(guò)對(duì)企業(yè)及其員工的目標(biāo)、技能、知識(shí)等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，尋找員工現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況的差距，以確定是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的一系列活動(dòng)過(guò)程。而我國(guó)企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)往往是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，不進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，很容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程與企業(yè)總目標(biāo)聯(lián)系不緊密的情況，培訓(xùn)只是流于形式。企業(yè)培訓(xùn)前不進(jìn)行員工個(gè)體和企業(yè)組織目標(biāo)分析，使培訓(xùn)工作有很大的盲目性，不能充分體現(xiàn)員工的實(shí)際需求，達(dá)不到預(yù)期的培訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)滿意率低，浪費(fèi)了培訓(xùn)資源。很多企業(yè)只是當(dāng)公司在管理上出現(xiàn)了較大的問(wèn)題時(shí)才考慮培訓(xùn)，缺乏培訓(xùn)需求分析的前瞻性。一些公司人事部門不進(jìn)行需求分析，只憑經(jīng)驗(yàn)和模仿他人而機(jī)械地制定培訓(xùn)計(jì)劃，這導(dǎo)致培訓(xùn)達(dá)不到應(yīng)有的效果。

　　(三)重課程選擇，忽視課程體系建設(shè)

　　目前我國(guó)培訓(xùn)市場(chǎng)上出現(xiàn)了各種各樣的培訓(xùn)課程，種類之繁多令人眼花繚亂，不知如何選擇。但這些課程有很多共同點(diǎn)：都具有吸引力很強(qiáng)的名字;有精良的培訓(xùn)師隊(duì)伍;有名目繁多的代表最新的西方管理知識(shí)的課程名稱;有高額的學(xué)費(fèi)以及各種論壇研討等等。所以，現(xiàn)在企業(yè)在選擇培訓(xùn)課程時(shí)遇到了很大的困惑，如此之多的可選課程，我們究竟應(yīng)該選擇哪一種?

　　于是，人力資源部門都在忙于選擇培訓(xùn)課程，從眾多備選課程中選擇本公司需要的課程。但過(guò)于盲目的選擇只會(huì)因小失大。因?yàn)椋跊](méi)有建設(shè)好一個(gè)完整的培訓(xùn)課程體系的情況下貿(mào)然做出選擇，只會(huì)形成一個(gè)形聚神散的培訓(xùn)體系，各個(gè)部門的培訓(xùn)都適用于本部門的需要而沒(méi)有考慮到公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向，從而造成部分與整體之間的不協(xié)調(diào)甚至是阻礙。

　　(四)缺乏有效的工作流程，單方面選擇培訓(xùn)方法和技術(shù)技術(shù)

　　有些企業(yè)的管理者對(duì)員工的培訓(xùn)還停留在感性認(rèn)識(shí)階段，沒(méi)有根據(jù)員工的實(shí)際情況進(jìn)行培訓(xùn)需求評(píng)估，培訓(xùn)需求評(píng)價(jià)，沒(méi)有制定程序化、系統(tǒng)化的有效的培訓(xùn)工作流程。在沒(méi)有選擇培訓(xùn)方式(外訓(xùn)還是內(nèi)訓(xùn)、長(zhǎng)訓(xùn)還是短訓(xùn)、崗前培訓(xùn)還是在職培訓(xùn)等)，沒(méi)有組織培訓(xùn)技術(shù)(講授法、案例法、角色扮演法、虛擬現(xiàn)實(shí)等的組合)，沒(méi)有確定培訓(xùn)課程、培訓(xùn)教材，沒(méi)有真正搞清楚企業(yè)到底哪里需要培訓(xùn)，什么人需要培訓(xùn)，以及需要培訓(xùn)什么樣的技術(shù)和知識(shí)等問(wèn)題的前提下，單方面選擇培訓(xùn)方法和技術(shù)，想當(dāng)然的認(rèn)為“課堂教學(xué)”就能解決一切問(wèn)題。

　　(五)培訓(xùn)中對(duì)學(xué)習(xí)和應(yīng)用的轉(zhuǎn)化認(rèn)識(shí)不足

　　一般情況下，培訓(xùn)管理部門比較重視培訓(xùn)過(guò)程本身，而往往忽視培訓(xùn)前培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)后的后續(xù)措施，他們想當(dāng)然地認(rèn)為學(xué)會(huì)的技巧在工作中就一定能用上。而員工也希望今天得到培訓(xùn)后，明天就能應(yīng)用到實(shí)際操作中去;高層管理者者希望得培訓(xùn)后，能夠很快在市場(chǎng)有有所回報(bào)。事實(shí)上，培訓(xùn)效果實(shí)現(xiàn)是培訓(xùn)工作的一大難題。理論上講，學(xué)習(xí)指的是認(rèn)知上的改變，但是這種改變需要體現(xiàn)在行為上，才被認(rèn)為是學(xué)會(huì)了。一項(xiàng)技能的獲得，除了能復(fù)述動(dòng)作過(guò)程外，更重要的是能夠?qū)嶋H做出來(lái)。同時(shí)需要指出的是，在培訓(xùn)環(huán)境中獲得的技能，能否在工作中派上用場(chǎng)并不一定。

　　(六)對(duì)建立規(guī)范系統(tǒng)的培訓(xùn)體系缺乏足夠的認(rèn)識(shí)

　　培訓(xùn)工作作為人力資源開(kāi)發(fā)的一項(xiàng)“系統(tǒng)工程”，必須有計(jì)劃性和系統(tǒng)性。但目前我國(guó)企業(yè)的培訓(xùn)工作缺乏科學(xué)合理的培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)不同形式、不同員工層次和不同時(shí)間長(zhǎng)度的各種培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)安排，培訓(xùn)缺乏預(yù)見(jiàn)性，不能有效地指導(dǎo)企業(yè)人才需求的預(yù)測(cè)和人才的規(guī)劃，同時(shí)由于企業(yè)員工很難參與設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃，員工參與培訓(xùn)的積極性低。

　　四、提高培訓(xùn)效果的建議

　　(一) 將培訓(xùn)投入真正當(dāng)成投資，達(dá)到員工與企業(yè)的雙贏局面

　　既然培訓(xùn)是一種投資，那么企業(yè)就應(yīng)當(dāng)像其它投資一樣(比如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的投資)，對(duì)這筆投資絕對(duì)負(fù)責(zé)。中外無(wú)數(shù)成功企業(yè)的實(shí)踐證明了一個(gè)簡(jiǎn)單而深刻的道理，那就是：在市場(chǎng)中，企業(yè)以產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格服務(wù)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，但透過(guò)表象，看到的是企業(yè)間人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)劣，除了資本實(shí)力、經(jīng)營(yíng)管理等方面的原因，員工素質(zhì)的高低，往往決定企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)水平是否占優(yōu)勢(shì)。可見(jiàn)，企業(yè)在培訓(xùn)中的投入力度至關(guān)重要。

　　惠普公司規(guī)定，公司所有員工，每月至少有40小時(shí)學(xué)習(xí)業(yè)力知識(shí)，每年公司有40%的員工可參加各種培訓(xùn)，培養(yǎng)人才所花資金占總銷售額的5%。正是在培訓(xùn)中不惜巨資，才使得惠普從當(dāng)年僅7名員工、538美元資本的小作坊，發(fā)展成今日的規(guī)模。

　　當(dāng)然，凡投資都應(yīng)當(dāng)講回報(bào)率，而對(duì)待員工培訓(xùn)深造方面，一味講究回報(bào)率的立竿見(jiàn)影并不可取。摩托羅拉公司從不與員工簽訂“契約”,如員工有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，公司不阻止其離開(kāi)。對(duì)此，摩托羅拉大學(xué)前校長(zhǎng)姚衛(wèi)民對(duì)此解釋：“公司要試圖避免和控制是不可能的，這是客觀事實(shí)。正因?yàn)檫@種寬容，才使得摩托羅拉建立了很好的文化氛圍，可能走了1個(gè)，但隨后又來(lái)了3個(gè)，如果要算經(jīng)濟(jì)賬的話，我們也沒(méi)吃什么虧。”據(jù)了解，在過(guò)去5年中，摩托羅拉公司對(duì)教育培訓(xùn)的投入占總工資費(fèi)用的3.5%-4%，而我國(guó)企業(yè)大都低于1.5%。

　　同時(shí)，寶潔公司的培訓(xùn)也是推動(dòng)它發(fā)展的最重要的制度之一。寶潔公司的營(yíng)銷人員流動(dòng)性是較大的，大多數(shù)招聘來(lái)的員工在三五年內(nèi)就脫離寶潔。原因在于他沒(méi)有可能再往上升了，最終留住的是最優(yōu)秀的并且不斷受到挑戰(zhàn)的經(jīng)理人才，其它人雖然離開(kāi)了，但從寶潔學(xué)到了最珍貴的經(jīng)驗(yàn)，并因?yàn)閷殱嵉氖袌?chǎng)聲譽(yù)而提升了個(gè)人的市場(chǎng)價(jià)值。在這種情況下，寶潔對(duì)于員的培訓(xùn)就是其保持高度競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的人才機(jī)制的一個(gè)重要組成部分。

　　(二) 進(jìn)行多層面、系統(tǒng)性的需求分析

　　有效的培訓(xùn)需求分析，應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面、工作層面以及員工個(gè)人層面進(jìn)行分析。

　　組織層面：著重確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，包括對(duì)組織目標(biāo)、資源和環(huán)境的分析，以及對(duì)人力資源的重要或關(guān)鍵方面進(jìn)行分析。從企業(yè)組織內(nèi)外的對(duì)比分析中，從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的現(xiàn)狀和問(wèn)題的對(duì)比分析中，確定企業(yè)組織的人才需求結(jié)構(gòu),進(jìn)而確定培訓(xùn)的目標(biāo)與計(jì)劃大綱。

　　工作層面：按照企業(yè)職務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)和相當(dāng)職務(wù)所需的能力標(biāo)準(zhǔn)(職能標(biāo)準(zhǔn))，對(duì)各部門、各職務(wù)工作(崗位)狀況,主要是對(duì)擔(dān)當(dāng)工作的職工及職工的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)等,進(jìn)行比較分析，以確定企業(yè)組織成員在各自的工作崗位上是否勝任所承擔(dān)的工作，進(jìn)而確定企業(yè)培訓(xùn)的需求結(jié)構(gòu)。

　　個(gè)人層面：逐一對(duì)職工的工作過(guò)程和工作結(jié)果以及工作態(tài)度進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，尤其對(duì)那些關(guān)鍵工作、關(guān)鍵崗位的人員素質(zhì)，進(jìn)行測(cè)評(píng)，以確定需要培訓(xùn)的內(nèi)容和人員。

　　分析中，要注重企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相一致，分析員工達(dá)到理想工作績(jī)效所必須掌握的技能和素質(zhì)，將員工目前的知識(shí)技能現(xiàn)狀、興趣愛(ài)好等與應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出差距，從而針對(duì)這些差距進(jìn)行培訓(xùn)。只有同時(shí)兼顧企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工的實(shí)際情況，才能使培訓(xùn)更有效。

　　(三)注重課程體系建設(shè)，關(guān)注員工職業(yè)成長(zhǎng)

　　企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身不同的發(fā)展階段，建設(shè)適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展的課程體系，首先，由公司管理層人員共同確定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向，按照這個(gè)整體的規(guī)劃同各個(gè)部門分別制定培訓(xùn)計(jì)劃，建立完整的培訓(xùn)課程體系;其次，由人力資源部門針對(duì)各個(gè)部門的培訓(xùn)計(jì)劃選擇相應(yīng)的課程進(jìn)行培訓(xùn)，執(zhí)行并督促培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施。

　　以麥當(dāng)勞公司為例，麥當(dāng)勞在培訓(xùn)中，強(qiáng)調(diào)的是“全職涯培訓(xùn)”，也就是從計(jì)時(shí)員工開(kāi)始到高階主管，都設(shè)計(jì)有不同的課程，透過(guò)各區(qū)域的訓(xùn)練中心稱為麥當(dāng)勞顧客滿意學(xué)院，而在中國(guó)又分為華中、華東、華北、華南區(qū)域來(lái)培訓(xùn)人才，使得麥當(dāng)勞的員工能夠持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)。麥當(dāng)勞全職涯訓(xùn)練發(fā)展規(guī)劃，是屬于所有麥當(dāng)勞員工的寶貴資產(chǎn)。

　　在臺(tái)灣地區(qū)，麥當(dāng)勞的教育訓(xùn)練系統(tǒng)可分為服務(wù)組人員與管理組兩個(gè)部分;計(jì)時(shí)人員的訓(xùn)練以現(xiàn)場(chǎng)工作為主，營(yíng)運(yùn)中心的管理人員隨著職位則有各項(xiàng)管理課程，如基本運(yùn)營(yíng)課程、值班管理課程、基本管理課程、中級(jí)運(yùn)營(yíng)課程、進(jìn)階運(yùn)營(yíng)課程，除此之外，還有機(jī)器課程與各種工作室，如訂貨工作室、食品安全工作室、單店行銷工作室與中心經(jīng)理工作室，當(dāng)員工晉升到中階主管之后，如顧問(wèn)或部門主管以上，將被外派接受國(guó)際化的訓(xùn)練，依不同的職能分別有運(yùn)營(yíng)顧問(wèn)課程、訓(xùn)練顧問(wèn)課程、人力資源顧問(wèn)課程、部門主管課程等。一位麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理的誕生需要花費(fèi)至少500萬(wàn)元的投資與超過(guò)450個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練。

　　在麥當(dāng)勞，75%的餐廳經(jīng)理是從計(jì)時(shí)服務(wù)員做起;50%的高階管理人員也是從計(jì)時(shí)服務(wù)員做起;更有超過(guò)三分之一以上的計(jì)時(shí)服務(wù)員成為麥當(dāng)勞的加盟經(jīng)營(yíng)者。由此不難發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞非常重視員工的成長(zhǎng)與生涯規(guī)劃。

　　(四)采用科學(xué)的培訓(xùn)技術(shù)和方法，注重培訓(xùn)的靈活性

　　由于培訓(xùn)手段的不斷發(fā)展,多種多樣的培訓(xùn)方式出現(xiàn)在我們面前，每一種培訓(xùn)方式都有自己的特色和適用場(chǎng)合,在實(shí)際培訓(xùn)中，要破除單一的課堂教學(xué)模式，多采用開(kāi)發(fā)創(chuàng)造性的方法。要根據(jù)不同的培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)目標(biāo)使用不同的教學(xué)手段、技巧和方法。例如，當(dāng)培訓(xùn)的目的是為了改變受訓(xùn)者態(tài)度與提高人際交往能力時(shí)，應(yīng)首選角色扮演方式，而不應(yīng)選擇講授或視聽(tīng)等單向交流的培訓(xùn)模式;當(dāng)培訓(xùn)目標(biāo)是為了使受訓(xùn)者提高處理工作的實(shí)際能力時(shí)，應(yīng)首選案例研究或情景模擬的培訓(xùn)方式。

　　以惠普公司為例?；萜展緸榱颂岣吲嘤?xùn)效果，依據(jù)惠普業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀銷售人員的成功案例為藍(lán)本，針對(duì)IT行業(yè)和惠普的產(chǎn)品編寫充滿實(shí)戰(zhàn)性的練習(xí)教案。根據(jù)腳本，公司眾多優(yōu)秀的銷售經(jīng)理就是現(xiàn)成的培訓(xùn)師，他們有非常豐富的客戶經(jīng)驗(yàn)，能把各種場(chǎng)合下、各種性格、各種客戶的態(tài)度演得活靈活現(xiàn)，讓銷售人員用所學(xué)的知識(shí)、技巧和態(tài)度來(lái)應(yīng)付、處理和引導(dǎo)客戶。這些經(jīng)理多數(shù)都是參加培訓(xùn)的銷售人員的直接老板，也有上一級(jí)經(jīng)理，這樣在角色扮演時(shí)，這些銷售經(jīng)理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經(jīng)驗(yàn)，為員工當(dāng)場(chǎng)指導(dǎo)，同時(shí)還可以觀察本部門的員工在集訓(xùn)班的學(xué)習(xí)表現(xiàn)。

　　每次角色扮演之后，有來(lái)自培訓(xùn)講師的點(diǎn)評(píng)，他們強(qiáng)調(diào)課堂理論在角色扮演中的得與失。還有來(lái)自角色扮演者的銷售經(jīng)理的點(diǎn)評(píng)，他們會(huì)專門點(diǎn)評(píng)在銷售過(guò)程中，需要經(jīng)驗(yàn)積累的常識(shí)。人力資源部門則從人際交流和溝通的角色來(lái)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，如從銷售人員與客戶的交談中發(fā)現(xiàn)我們的銷售人員傾聽(tīng)技巧不夠，身體語(yǔ)言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。

　　(五)對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行有效評(píng)估與激勵(lì)，提高培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效率

　　國(guó)外企業(yè)非常重視對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)，如MSD公司對(duì)培訓(xùn)的績(jī)效從四個(gè)緯度進(jìn)行評(píng)估。盡管國(guó)外企業(yè)相互之間對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)方式，指標(biāo)有所區(qū)別，但最終的著眼點(diǎn)均落在知識(shí)能力、水平、員工工作行為的改變以及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)影響等方面。為提高員工接受培訓(xùn)的積極性，促進(jìn)培訓(xùn)的結(jié)果，優(yōu)秀企業(yè)常常把培訓(xùn)的結(jié)果與員工的報(bào)酬、職務(wù)晉升、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)緊密結(jié)合起來(lái)。國(guó)內(nèi)一些企業(yè)往往忽視對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行嚴(yán)格的考核，輕視對(duì)培訓(xùn)結(jié)果的有效應(yīng)用，對(duì)培訓(xùn)成績(jī)優(yōu)秀者獎(jiǎng)勵(lì)力度不夠，培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃還處于探索階段。

　　對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估還反映在培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的效率上。有研究表明通常只有10%的所學(xué)被轉(zhuǎn)移到工作中，所以我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)該努力加強(qiáng)對(duì)企業(yè)效果的評(píng)估，提高培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效率。為確保培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化,建議采取以下辦法：①過(guò)渡學(xué)習(xí),即在成功的執(zhí)行了任務(wù)后仍讓受訓(xùn)者進(jìn)行一定的練習(xí)，以提高未來(lái)保留和轉(zhuǎn)化的程度。②將培訓(xùn)內(nèi)容和工作相結(jié)合。③讓受訓(xùn)者在培訓(xùn)課程結(jié)束時(shí)制定行動(dòng)計(jì)劃，指明員工回到崗位時(shí)計(jì)劃采取什么樣的步驟應(yīng)用新技能。④將培訓(xùn)分為幾個(gè)階段，讓受訓(xùn)者將所學(xué)運(yùn)用到工作中，在下節(jié)課中與其他受訓(xùn)者分享經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。⑤使用績(jī)效輔助物，如檢查核實(shí)單、決策表等，受訓(xùn)者用它們指導(dǎo)工作。⑥在培訓(xùn)后仍提供服務(wù),包括熱線電話和培訓(xùn)者回訪。⑦營(yíng)造一個(gè)支持性的環(huán)境，鼓勵(lì)受訓(xùn)者將所學(xué)運(yùn)用到工作中。

　　(六)轉(zhuǎn)變觀念，科學(xué)分析，建立規(guī)范系統(tǒng)的培訓(xùn)體系

　　企業(yè)應(yīng)建立完善的培訓(xùn)體系，包括培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對(duì)象等方面。

　　培訓(xùn)計(jì)劃方面，應(yīng)確保計(jì)劃的科學(xué)性。在深入實(shí)際調(diào)查分析企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、各部門及員工個(gè)人對(duì)培訓(xùn)和發(fā)展需求的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)安排不同形式內(nèi)容、不同員工層次和不同時(shí)間長(zhǎng)度的各種培訓(xùn)，使員工培訓(xùn)內(nèi)容與任職能力要求相一致，學(xué)后能應(yīng)用于解決工作中的實(shí)際問(wèn)題，從企業(yè)和員工的需要以及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度培養(yǎng)員工?？茖W(xué)合理策劃培訓(xùn)方案，可以增強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容的科學(xué)性與適應(yīng)性、培訓(xùn)方式方法的適用性與有效性，保證員工培訓(xùn)與企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的平衡性，為提高員工培訓(xùn)的投入產(chǎn)出效率奠定基礎(chǔ)。

　　培訓(xùn)機(jī)構(gòu)方面，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況合理的選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和教師，加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)。如果企業(yè)有實(shí)力，應(yīng)該建立自己的培訓(xùn)中心，培養(yǎng)自己的內(nèi)部培訓(xùn)師，企業(yè)內(nèi)部有經(jīng)驗(yàn)的中層或管理層進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)演示講解，有助于經(jīng)驗(yàn)的傳播和提高培訓(xùn)的針對(duì)性。

　　培訓(xùn)內(nèi)容方面，應(yīng)擴(kuò)大知識(shí)和技能培訓(xùn)的范圍，應(yīng)包含如何對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)、贊揚(yáng)、勸告等基本管理技能，還有有效溝通、人員管理、經(jīng)營(yíng)思想、戰(zhàn)略計(jì)劃等方面的技能。此外，在做好企業(yè)知識(shí)和技能培訓(xùn)基礎(chǔ)上，還應(yīng)重視素質(zhì)培訓(xùn)，如行為培訓(xùn)、態(tài)度培訓(xùn)等。企業(yè)應(yīng)該采取積極有效措施提高員工綜合素質(zhì)，如注重培養(yǎng)員工正確的價(jià)值觀、企業(yè)理念、積極的工作態(tài)度、良好的生活習(xí)慣以及較高的追求目標(biāo)。

　　培訓(xùn)對(duì)象方面,應(yīng)擴(kuò)大培訓(xùn)對(duì)象。根據(jù)參加培訓(xùn)的人員不同，分為高層管理人員培訓(xùn)、中層管理人員培訓(xùn)、普通職員培訓(xùn)和一線操作工人培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)把范圍擴(kuò)大到企業(yè)中所有需要進(jìn)行培訓(xùn)的員工，不能僅僅局限于基層一線操作人員或高級(jí)管理者,同時(shí)應(yīng)根據(jù)不同的受訓(xùn)對(duì)象，設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)方式和內(nèi)容。完善的培訓(xùn)體系有助于提高培訓(xùn)的效果，提高員工的培訓(xùn)積極性。

　　以海爾集團(tuán)為例。海爾依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合不同員工層次以及崗位特點(diǎn)，貫穿“以人為本”的理念做為提高員工素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員活力的人才培訓(xùn)機(jī)制。主要包括價(jià)值觀念培訓(xùn)、實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)、個(gè)人生涯培訓(xùn)。

　　海爾的價(jià)值觀念培訓(xùn)。海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見(jiàn)影。”在此前提下首先是價(jià)值觀的培訓(xùn)，“什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。目前，海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過(guò)員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等，用員工自己的畫、話、人物、案例來(lái)詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識(shí)。

　　海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)。技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過(guò)案例、到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的即時(shí)培訓(xùn)模式來(lái)進(jìn)行。具體說(shuō)，即抓住實(shí)際工作隨時(shí)出現(xiàn)的案例(最優(yōu)事跡以最劣事例)，當(dāng)日利用班后的時(shí)間立即(不再是原來(lái)的停下來(lái)集中式的培訓(xùn))在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行案例剖析，針對(duì)案例中反映出的問(wèn)題，來(lái)統(tǒng)一人員的動(dòng)作、觀念、技能、然后利用看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)。員工能從案例中學(xué)到分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。

　　海爾的個(gè)人生涯培訓(xùn)。海爾自創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下到車間一線操作工作，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合的機(jī)制。海爾的人力資源開(kāi)發(fā)思路是“人人是人才，塞馬不相馬”。在具體實(shí)施上為員工提供了三種職業(yè)設(shè)計(jì)：一種是針對(duì)管理人員的，一種是針對(duì)專業(yè)人員的，一種是針對(duì)工人的。每一種都有一個(gè)升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫(kù)，參加下一輪的競(jìng)爭(zhēng)，隨后就是相應(yīng)的個(gè)性化培訓(xùn)。

　　除此，海爾還專門籌資建立了用于員工內(nèi)部培訓(xùn)的基地—-海爾大學(xué)。正是由于海爾完善的培訓(xùn)體系，才使得海爾最終儲(chǔ)備了大量人才，具備了超強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，為提高整個(gè)民族工業(yè)素質(zhì)做出了巨大貢獻(xiàn)。

　　五、結(jié)論

　　企業(yè)培訓(xùn)的目的，總的來(lái)說(shuō)就是要解決企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配套的問(wèn)題。就是要適應(yīng)環(huán)境變化，滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，提高企業(yè)效益，滿足員工自身發(fā)展需要，建立企業(yè)文化，建立溝通渠道，了解員工技能、態(tài)度及觀念，使員工充分展示才華，并使企業(yè)得以發(fā)現(xiàn)人才。

　　根據(jù)“木筒原理”――短板決定容量。企業(yè)培訓(xùn)首先要找出人力資源配套方面的短板，解決了短板，還要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，強(qiáng)化先頭部隊(duì)，然后才是整個(gè)組織全員的協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　參考文獻(xiàn)：

　　1、張一馳.人力資源管理教程[J].北京：北京大學(xué)出版社.1999：212-213

　　2、洛絲特.人力資源管理[J].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社.1999：86-88

　　3、歐炳進(jìn)，張育新，林克慧.人事管理學(xué)[M].廣州：廣東高等教育出版社.1986

　　4、章景萍.企業(yè)員工培訓(xùn)的理論與實(shí)踐研究[D].安徽大學(xué).2007

　　5、于長(zhǎng)洲.中美企業(yè)員工培訓(xùn)比較分析及啟示[J].黑龍江社會(huì)科學(xué).2005(01)

　　6、關(guān)明生.現(xiàn)代企業(yè)員工培訓(xùn)的思考[J].人才瞭望.2004(04)

　　7、張煜.我國(guó)企業(yè)員工培訓(xùn)的現(xiàn)狀和對(duì)策[J].科教文匯(下旬刊).2008(09)

　　8、王莉莉.我國(guó)中小企業(yè)員工培訓(xùn)體系研究[J].工會(huì)論壇——山東省工會(huì)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào).2007(05)

　　9、陽(yáng)江萍.我國(guó)知識(shí)型企業(yè)員工培訓(xùn)研究[D].南昌大學(xué).2006

　　10、喬建兵.基于人力資本理論的企業(yè)員工培訓(xùn)體系構(gòu)建[D].蘭州大學(xué).2006

　　11、楊雪晶.江平岳.淺析我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工培訓(xùn)的問(wèn)題與對(duì)策[J].職業(yè).2007(02)

　　12、劉湘麗.我國(guó)企業(yè)職工培訓(xùn)現(xiàn)狀分析[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì).2000(07).

　　13、李勤.企業(yè)員工培訓(xùn)有效性研究[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué).2007

　　14、馬乃毅.徐敏. 現(xiàn)代企業(yè)員工培訓(xùn)的新趨勢(shì)[J].商業(yè)研究.2004(18)

　　15、Gary Dessler.Human Resource Management[M].America:Prentice Hall.1978：238

　　16、李美慧.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理能力培訓(xùn)模式的實(shí)踐探索[J].石油教育.2008(03)