關(guān)于私營企業(yè)員工激勵機制
——淺析北京道豐總部物業(yè)公司員工激勵
【摘要】:
隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展,私營經(jīng)濟已成為社會經(jīng)濟生活中的重要組成部分。它在促進市場競爭、增加就業(yè)機會、推進技術(shù)創(chuàng)新、推動國民經(jīng)濟發(fā)展和保持社會穩(wěn)定等方面發(fā)揮了重要的作用。據(jù)調(diào)查顯示,目前我國私營企業(yè)主要從事以勞動力密集為特點的第三產(chǎn)業(yè),龐大的人力是私營企業(yè)發(fā)展的源動力,充分發(fā)揮、調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性是私營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
本文從激勵理論入手,指出當(dāng)前私營企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀和存在的問題以及采取的相應(yīng)對策,并根據(jù)北京道豐總部物業(yè)公司員工激勵的管理實例,分析私營業(yè)員工激勵存在的問題,提出改進措施,最終建立私營企業(yè)科學(xué)的員工激勵機制。
【關(guān)鍵詞】:私營企業(yè)、員工激勵、現(xiàn)狀、對策
【正文】:
我國私營企業(yè)在初創(chuàng)期由于資金缺乏,資金來源不足等原因。為了創(chuàng)業(yè)發(fā)展,企業(yè)主僅從自身利益出發(fā),多考慮如何最大程度利用員工已有技能,而或主觀或客觀的忽略對員工潛質(zhì)的再發(fā)揮、再投入。然而,當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時,企業(yè)實力日漸增強,企業(yè)資金積攢到一定程度,維持企業(yè)運轉(zhuǎn)不再是私營企業(yè)面臨的主要問題。企業(yè)進入疾步擴展時期。在這一時期如何進一步發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性,最大程度留住人才以及做好企業(yè)元老級員工的平穩(wěn)更迭,成為私營企業(yè)主們面臨的主要問題。
一、 緒論
(一) 研究的背景和意義
本文即以快速發(fā)展階段的私營企業(yè)員工激勵為研究背景,在這一時期私營企業(yè)管理模式已由初始的家族式經(jīng)營模式向科學(xué)化、規(guī)范化、人性化的企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變,但在轉(zhuǎn)變過程中出現(xiàn)了諸如內(nèi)部管理混亂、人浮于事、成本高昂、效率低下、整體缺乏活力等問題,制約了私營企業(yè)的發(fā)展。分析所有這些問題,出現(xiàn)的原因可能出自多個方面,但員工激勵機制的不健全,不完善是最主要的原因之一。認真分析該階段私營企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀,提出問題并找出對策,通過建立科學(xué)的企業(yè)員工激勵機制,更好的促進私營企業(yè)的發(fā)展,為我國經(jīng)濟建設(shè)貢獻更大的力量正是本文研究的意義所在。
(二) 研究思路
本文基于對目前私營企業(yè)員工激勵存在的問題出發(fā),從激勵理論、激勵機制理論層面,首先指出私營企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀及存在的問題并提出解決措施,同時通過對道豐總部物業(yè)公司員工激勵現(xiàn)狀問題分析及進一步解決方法的提出。力爭使員工激勵切實為企業(yè)所用,并在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮作用。
(三) 研究內(nèi)容
本文共分六部分內(nèi)容:
第一部分:緒論部分。主要對本文研究背景、意義、研究內(nèi)容和方法進行簡單介紹。
第二部分:理論分析部分。主要就激勵、激勵機制、激勵機制設(shè)計原則從理論方面進行研究和闡述,主要目的在于為私營企業(yè)激勵機制的構(gòu)建提供理論依據(jù)。
第三部分:私營企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀描述。本部分內(nèi)容主要就目前私營企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀進行描述,提出存在的問題。
第四部分:本部分主要運用激勵理論有關(guān)內(nèi)容,針對問題提出解決對策和改進措施。
第五部分:實例部分。本部分主要通過道豐總部物業(yè)公司員工激勵管理實例指出員工激勵在企業(yè)實際管理操作中存在的問題,進一步分析私營企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀和存在的問題,提出解決方法。
第六部分:結(jié)論部分??偨Y(jié)員工激勵對私營企業(yè)發(fā)展的重要作用。
(四) 研究方法
根據(jù)本文闡述視角、內(nèi)容和目的,在研究方法上主要采用以下兩種方法:
1. 規(guī)范分析與實證分析相結(jié)合的方法
規(guī)范分析是研究經(jīng)濟活動“應(yīng)該是什么”的問題,實證分析是分析經(jīng)濟是如何運行的或“實際是什么”。規(guī)范分析是實證分析的結(jié)果,實證分析是規(guī)范分析的基礎(chǔ),二者是相輔相成的。本人首先提出有關(guān)激勵、激勵機制的理論,在此基礎(chǔ)上指出私營企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀及存在問題,并以理論作為依據(jù)提出解決措施。
2. 案例分析方法。
不同的私營企業(yè),其自身企業(yè)特色、所處的地域環(huán)境等具有一定的差別。但是個性中體現(xiàn)著共性,現(xiàn)象中可以找出共同的規(guī)律,不同的管理實例為摸索規(guī)律提供鮮活特征。在本文中以北京道豐總部物業(yè)公司員工激勵為例進行分析,以文中提出的觀點具體提出改進意見及建議。
二、 激勵與激勵機制的相關(guān)定義
(一) 激勵的含義
對于激勵一詞的解釋學(xué)術(shù)界尚無統(tǒng)一、確定的界定。美國管理學(xué)家貝雷爾森(Berelson)和斯坦尼爾(Steiner)給激勵下了如下定義:“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。……它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)”。
在我國,“激勵”一詞最早起源于《史記•范睢蔡澤列傳》“欲以激勵應(yīng)侯”,意為激發(fā)砥勵,促人振奮。本文作者認為,“激勵”是“激”和“勵”的矛盾統(tǒng)一體,“激”是指激發(fā)動機,就是讓員工有工作積極性,有想干工作,愿意干工作并且喜歡干工作的意愿,“激”在干之前;“勵”是指獎勵、鼓勵,也就是當(dāng)工作干得好,符合工作標(biāo)準(zhǔn)、要求,符合企業(yè)的整體目標(biāo)時,作為企業(yè)管理者就要毫不猶豫地給員工“勵”,給他“掌聲”,給他“鮮花”,給他應(yīng)得的并且期望得到的“獎勵”,勵在干之后。由“激”產(chǎn)生動機,化為行為,行為產(chǎn)生結(jié)果后又給予“勵”,給予強化,又產(chǎn)生新的動機,“激”和“勵”相互聯(lián)系,相互作用,相互補充,構(gòu)成了一個互動的過程,形成了激勵。
(二) 激勵機制的定義
所謂激勵機制就是領(lǐng)導(dǎo)者遵循人的行為規(guī)律,根據(jù)激勵理論,運用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段,采取多種有效的方式方法,最大限度的激發(fā)人的積極性。主動性和創(chuàng)造性,以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
激勵機制是企業(yè)用人藝術(shù)的一個重要組成部分,也是領(lǐng)導(dǎo)者的一項主要職能,每個企業(yè)的激勵機制都不會完全一樣的,“世界上沒有相同的兩片樹葉”,別人的美餐可能就是自己的毒藥,所以企業(yè)要根據(jù)自身情況設(shè)計自己的激勵機制。
(三) 企業(yè)激勵機制的設(shè)計原則
企業(yè)激勵機制是通過一套完整科學(xué)的管理制度來反映企業(yè)員工與企業(yè)相互作用的方式。所謂激勵機制的設(shè)計是指企業(yè)為了實現(xiàn)其管理目標(biāo),分析員工的需要并根據(jù)需要制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度,以實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最優(yōu)配置,達到企業(yè)目標(biāo)與員工個人目標(biāo)的一致,企業(yè)利益與員工利益的最大平衡。
激勵機制的設(shè)計實質(zhì)是要求企業(yè)管理層在充分認知本企業(yè)發(fā)展階段、所處行業(yè)特點、企業(yè)文化、企業(yè)員工構(gòu)成、員工特點等的基礎(chǔ)上,抱著人性化的觀念,通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為,調(diào)動員工的工作積極性,謀求管理的人性化和制度化之間的平衡,以達到有序管理和有效管理。激勵機制設(shè)計包括以下幾個方面的內(nèi)容:
1. 激勵機制設(shè)計的出發(fā)點是滿足員工個性需要。
2. 激勵機制設(shè)計的直接目的是為了調(diào)動員工的積極性。其最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo),謀求企業(yè)利益和員工個人利益的一致。
3. 激勵機制的設(shè)計核心是分配制度和行為規(guī)范。分配制度即員工達到企業(yè)制定的組織目標(biāo)后將會得到相應(yīng)的獎酬。行為規(guī)范將員工的性格、能力、素質(zhì)等個性因素與企業(yè)目標(biāo)連接起來。行為規(guī)范規(guī)定了員工應(yīng)以一定的行為方式來達到一定的目標(biāo)。
4. 激勵機制的設(shè)計要行而有效。在設(shè)計激勵機制前要對員工的真實需要進行了解,與員工進行充分的信息溝通。通過信息溝通,將員工個人需要與采取的激勵方法有效連接起來。
5. 激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到與激勵相容,企業(yè)使用少量的成本即可達到員工激勵的作用。
三、 當(dāng)前私營企業(yè)員工激勵存在的問題
(一) 不顧企業(yè)實際情況,盲目套用外來激勵模式
私營企業(yè)在大步發(fā)展的過程中,企業(yè)的迅猛發(fā)展使得原有的管理模式不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求,企業(yè)資金積累相對豐厚以及企業(yè)主自身素養(yǎng)問題,使得企業(yè)在這一時期容易出現(xiàn)管理盲目跟風(fēng)的情況,企業(yè)主不顧企業(yè)所處地域環(huán)境、生產(chǎn)特點、員工類型,本著“外來和尚會念經(jīng)”的想法不惜花費重金引進和使用外來管理工具、管理方法。在使用過程中又生搬硬套、漏洞百出。最終結(jié)果是非但不能起到激勵作用,反而使員工由期待轉(zhuǎn)向失望直至抵觸,喪失對企業(yè)發(fā)展的信心。
(二) 對激勵機制理解不正確,認為激勵就是獎勵
不少私營企業(yè)對激勵的理解是:激勵就是獎勵,而忽略了懲罰對于員工積極性的激勵作用。當(dāng)員工表現(xiàn)出色,達到企業(yè)期望的目標(biāo)時,企業(yè)往往采取獎勵的方式對員工進行激勵。但是當(dāng)員工的行為、工作不能達到企業(yè)要求時,卻沒有相應(yīng)的懲戒措施,獎懲不明從而引起員工對公司的怨恨。
(三) 激勵形式單一,激勵機制設(shè)計與員工需要不能吻合
目前私營企業(yè)實施員工激勵時常常出現(xiàn)一切向“錢”看的趨勢。僅僅采用以物質(zhì)獎勵為主的激勵方式,企業(yè)激勵形式單一。同時以金錢獎勵為主的激勵方式,由于對企業(yè)既得利潤的影響也使部分私營企業(yè)主在實施過程中顧慮重重。其次企業(yè)在進行員工激勵時僅從管理者角度出發(fā),對員工需要的捕捉僅停留在簡單的粗略估計上,缺乏必要的員工溝通與調(diào)查研究,企業(yè)在員工激勵過程中費錢、費力,但不討好。
(四) 績效考核體系不健全
目前大多數(shù)私營企業(yè)都在進行員工績效考核工作,然而企業(yè)績效考核的真實作用,考核的實施對員工能否產(chǎn)生激勵作用卻無人分析,處于空白。私營企業(yè)績效考核的不健全主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
1. 績效考核內(nèi)容不全面,設(shè)計缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性。
目前多數(shù)企業(yè)考核涉及的內(nèi)容多為員工工作績效完成情況,對于影響績效完成的其他方面因素多半未涉及,不能對員工進行全面、系統(tǒng)評價。同時在設(shè)計員工績效內(nèi)容評價時缺少量化指標(biāo),多采用“較好”,“基本完成”等籠統(tǒng)描述,使得員工績效的客觀性、準(zhǔn)確性無法把控??冃Э己私Y(jié)果缺少說服力。公允的員工標(biāo)桿樹立缺乏權(quán)威性,甚至產(chǎn)生矛盾,形成負效應(yīng)。
2. 績效考核僅作為一項單獨工作,未與員工激勵相匹配。
多數(shù)私營企業(yè)僅將員工績效考核作為一項獨立工作進行,績效考核的目的僅在于衡量員工當(dāng)月/季度/年度工作完成情況,考核獎懲實施后企業(yè)管理者與員工都將結(jié)果束之高閣,對考核評估結(jié)果缺乏有效處理,企業(yè)對員工行為評價的意見不能得到恰當(dāng)處理,形成考核即是以獎懲為最終目地的局面??冃Э己瞬粌H不能起到員工激勵的目的,反而使員工產(chǎn)生應(yīng)付考核的心理。
3. 考核可能存在偏見。
目前私營企業(yè)實施的員工考核多以上級考核為主,考評人的個人偏好等人為主觀因素直接影響被考核員工的考評結(jié)果。
(五) 企業(yè)未建立科學(xué)的薪酬管理制度
企業(yè)薪酬是員工工作的直接動力,合理的薪酬能起到有效的激勵效果。而有些私營企業(yè)的薪酬并沒有完全發(fā)揮激勵作用,其薪酬制度存在以下問題:
1. 薪酬制定不合理。
有些私營企業(yè)在制定員工薪酬時一味強調(diào)節(jié)約用工成本,對所處地區(qū)、行業(yè)、就業(yè)市場的工資水平缺乏了解,在制定員工工資標(biāo)準(zhǔn)時低于平均薪酬水平。企業(yè)員工薪酬缺乏競爭力,無法吸引、留住優(yōu)秀人才,員工工作熱情不高。還有部分私營企業(yè)存在盲目引進高薪人才的情況,使得已經(jīng)無序的企業(yè)管理體系更加混亂。
2. 薪酬水平長期不變。
有的私營企業(yè)在招聘員工初期往往提供具有競爭力的薪酬,然而隨著企業(yè)后續(xù)發(fā)展,新員工變?yōu)槔蠁T工,工作經(jīng)驗、工作閱歷的增加,工作技能的增長等卻沒有體現(xiàn)在薪酬變化上。老員工工作熱情逐漸消失,工作積極性降低,并對企業(yè)產(chǎn)生倦怠心理。
3. 薪酬分配不公平。
有些私營企業(yè)在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時,往往根據(jù)企業(yè)主的態(tài)度,隨意制定工資標(biāo)準(zhǔn),不能做到同工同酬,導(dǎo)致認為自己受到不公正待遇的員工可能降低工作努力程度,同時還出現(xiàn)在一個企業(yè)中能力強、績效好的員工與能力弱、績效差的員工在薪酬上沒有根本差別,干好干壞一個樣,嚴(yán)重挫傷員工積極性。
4. 公司利潤未能與員工適當(dāng)分享。
私營企業(yè)的性質(zhì)使得企業(yè)容易出現(xiàn)利潤不能分享的情況。企業(yè)盈利后員工不能分享企業(yè)部分利潤,導(dǎo)致員工積極性不高,對企業(yè)產(chǎn)生不滿情緒,影響工作的積極性。
四、 私營企業(yè)員工激勵問題的對策及改進措施
根據(jù)激勵理論內(nèi)容,針對上述私營企業(yè)員工激勵存在問題,可以采取以下對策加以完善,通過恰當(dāng)員工激勵方法,提升員工工作積極性、努力性和創(chuàng)造性,從而達到企業(yè)目標(biāo)與員工個人目標(biāo)相平衡,促進企業(yè)的發(fā)展。
(一) 建立企業(yè)文化氛圍,樹立共同的榮辱觀
私營企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立穩(wěn)腳跟并發(fā)展壯大,需要建立自己獨特的企業(yè)文化。通過創(chuàng)造一個環(huán)境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規(guī)范的良好企業(yè)形象,不但可以激發(fā)全體員工的熱情,統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望,齊心合力為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力,而且也是留住和吸引人才的一個有效手段。
(二) 正確理解激勵機制內(nèi)容,建立科學(xué)的員工獎懲制度
華為集團老總?cè)握窃靡痪浜芙?jīng)典的話來形容激勵與約束之間的關(guān)系“激勵是規(guī)則,約束是動力,有規(guī)則無動力是死水一潭,有動力無規(guī)則是亂作一團”私營企業(yè)在員工激勵時首先應(yīng)明確獎勵和懲罰都是激勵的重要形式,建立科學(xué)的員工獎懲制度,對員工行為進行評定,做到獎罰有序,才能使起到良好的員工激勵效果。
(三) 物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合,感動員工,讓員工滿意
激勵不僅僅是物質(zhì)激勵,單一的員工激勵方式也不能達到長期的激勵效果,只要運用不同的激勵方式并根據(jù)需要進行調(diào)整才是員工激勵的有效方式。長期以來以物質(zhì)激勵為主的思維定式應(yīng)及時予以轉(zhuǎn)變,尤其是當(dāng)前私營企業(yè)的發(fā)展仍面臨后勁不足、融資困難等現(xiàn)實問題,相當(dāng)一部分企業(yè)還不具備大力施行物質(zhì)激勵的條件。所以私營企業(yè)在適當(dāng)物質(zhì)激勵的同時更應(yīng)該鼓勵精神激勵。相對來說精神激勵的成本更低,甚至“0”成本.《水煮三國》中提到的十種不花錢的精神激勵方式,例如:適時給予優(yōu)秀員工以表揚;對員工表示關(guān)懷;在特殊的日子向員工發(fā)出具有特殊意義的禮物(如公司領(lǐng)導(dǎo)親筆簽名的賀卡)等等。私營企業(yè)主們都不妨一試,也許就會產(chǎn)生意想不到的激勵效果。
(四) 按不同類型員工特點進行激勵
企業(yè)中有不同類型的員工對激勵的需求是不同的。舉例來說,企業(yè)中從業(yè)時間不長、資歷尚淺年輕員工需要企業(yè)提供更大發(fā)展空間、工作機會與認可。對于這部分員工適時稱贊、企業(yè)提供的在職培訓(xùn)、一對一的工作指導(dǎo)都是適應(yīng)的激勵方式。而對于企業(yè)中高層管理人員來說顯然是不適用的。了解員工,分析員工的需要是企業(yè)進行員工激勵的出發(fā)點。只有對他們的需求進行認真的分析,加以識別,才能起到良好的激勵效果。
(五) 建立科學(xué)的績效評估體系
科學(xué)、合理的績效評估體系是企業(yè)進行員工激勵的基礎(chǔ),通過績效考核可以對員工工作進行準(zhǔn)確的評估,同時也可以對員工行為起到督促、糾正、改進,以此起到員工激勵作用。企業(yè)在制定績效評估體系時應(yīng)考慮以下內(nèi)容:
1. 企業(yè)的績效評估內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)建立在員工認可、公正的基礎(chǔ)上。
2. 評估的項目、評估設(shè)置內(nèi)容應(yīng)完整,盡量讓員工參與到個人績效設(shè)計中,通過溝通形成績效承諾,使每個員工了解企業(yè)整體目標(biāo)和對員工的期望,同時將公司總體目標(biāo)分解到員工個人目標(biāo)進行考核。
3. 評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)盡量準(zhǔn)確,盡可能使用可量化的標(biāo)準(zhǔn)進行考核。同時,評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要適度,既要有一定的難度,但是員工經(jīng)過努力又可能實現(xiàn)。
4. 在對員工進行評估前,應(yīng)對考核者進行培訓(xùn),避免出現(xiàn)暈輪效應(yīng)等影響考評的客觀、公正。同時應(yīng)該根據(jù)考核內(nèi)容選擇不同的考核人,如在考核員工“工作業(yè)績完成情況”時應(yīng)主要由員工的上級進行考核;考察“工作協(xié)作性”時則應(yīng)由相關(guān)同事進行評價;考察“客戶滿意程度”時則應(yīng)該由員工服務(wù)的客戶進行評價。盡可能消除考核的片面性。
5. 考評結(jié)束后,應(yīng)對績效評估結(jié)果與員工進行充分溝通,使員工通過考核能夠了解企業(yè)對其要求,肯定成績、糾正不足,同時為下一階段的工作設(shè)置目標(biāo)。
(六) 建立公平、長效的企業(yè)薪酬體系
薪酬的主要表現(xiàn)方式是金錢,但在員工的心目中獎金、薪酬不僅僅是一定數(shù)目的金錢、它還代表了身份、地位及在公司中的業(yè)績,甚至個人能力、品行、發(fā)展前景等。薪酬在有效激勵員工方面發(fā)揮重要作用,但是給員工發(fā)錢不一定就能起到激勵員工的作用。一個能夠充分發(fā)揮激勵作用的薪酬體系在設(shè)計時必須要遵循以下原則:
1. 建立公平的企業(yè)薪酬體系。
在企業(yè)中工作的員工都希望自己被公正的對待,希望自己的貢獻和所得到的報酬之間能夠平衡,工作付出能夠得到相應(yīng)的企業(yè)回報。這種平衡可以是和企業(yè)內(nèi)其他員工的對比,還可以是員工對自我工作強度、內(nèi)容的核定或企業(yè)對員工做出的承諾。只有當(dāng)員工認為所得報酬是公平的才會產(chǎn)生滿意感。
2. 企業(yè)薪酬應(yīng)具有激勵性。
不同的員工能力是有差距的,因而其對企業(yè)的貢獻也是不一樣的。如果貢獻大與貢獻小的員工所得到的報酬是一樣的,實際是對貢獻大的員工不公平,由此降低其工作的積極性。建立企業(yè)績效薪酬,根據(jù)員工績效完成情況確定報酬多少,這樣的激勵才會發(fā)生作用。
3. 企業(yè)薪酬應(yīng)具有競爭性。
企業(yè)薪酬的競爭性決定企業(yè)在社會和人才市場上的吸引力,有競爭力的薪酬才能夠戰(zhàn)勝其他企業(yè),招到企業(yè)所需人才,同時也才能達到留住人才的目的。
4. 分享利益原則。
員工的薪酬不能是一成不變的,隨著企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高,員工應(yīng)當(dāng)能夠分享到企業(yè)發(fā)展的部分利益,使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感,才能更好的為企業(yè)工作。
五、 案例分析
物業(yè)管理作為我國近年來新興的一種行業(yè)和眾多私營企業(yè)一樣具有勞動力密集的特點。物業(yè)管理提供的產(chǎn)品是“服務(wù)”,服務(wù)需要人來提供。作為物業(yè)管理企業(yè)的管理者,都希望自己的員工勤奮工作,通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)使客戶滿意,為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益,而員工創(chuàng)造效益的多少,取決于員工的工作能力和工作態(tài)度。工作能力可以通過不斷的學(xué)習(xí)和不實踐來提高,而工作態(tài)度只能靠管理者對員工進行有效的激勵,因此可以說物業(yè)企業(yè)員工激勵很大程度上決定了物業(yè)服務(wù)企業(yè)的運營成敗,是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。以下是針對北京道豐總部物業(yè)公司在員工激勵過程中的現(xiàn)狀及問題分析并提出的相應(yīng)解決辦法。通過該公司的管理實例,進一步強化企業(yè)建立科學(xué)、長效、適用的企員工激勵機制。
(一) 道豐總部物業(yè)公司簡介
北京道豐總部基地物業(yè)管理有限公司成立于2004年初,公司性質(zhì)為私營,系北京道豐控股集團全資子公司,主要接管總部基地500棟獨棟辦公樓的物業(yè)管理服務(wù),提供高端物業(yè)管理服務(wù)。管理面積近120萬平米,在冊員工600余人??偛课飿I(yè)公司成立之初即以追求服務(wù)、創(chuàng)新為理念,以務(wù)實為原則,企業(yè)管理者希望通過建立一個高標(biāo)準(zhǔn)、自我創(chuàng)新與激勵的管理機制,培養(yǎng)優(yōu)秀的員工隊伍、固化全心全意服務(wù)于客戶的企業(yè)思維,打造業(yè)界領(lǐng)先的企業(yè)品牌,與客戶共同建立優(yōu)美、舒適、理想的辦公環(huán)境。
(二) 總部物業(yè)員工激勵現(xiàn)狀
通過該公司的簡介可以看出道豐總部物業(yè)公司的管理規(guī)模相對于物業(yè)企業(yè)來說處于中高點位置,企業(yè)管理項目類型特點決定企業(yè)效益能夠持續(xù)保持良好狀態(tài)。在這種企業(yè)狀態(tài)下的管理者對有激勵的企業(yè)管理機制的重要作用有一定的認識,并在企業(yè)創(chuàng)始之初即努力創(chuàng)建。然而通過實際了解,其實施作用卻不十分理想,究其原因在于企業(yè)管理者對科學(xué)的激勵機制理解的欠缺從而造成了激勵失效。其現(xiàn)狀表現(xiàn)為:
1. 企業(yè)福利不激勵,反招怨。
相對于一般物業(yè)企業(yè)來說,總部物業(yè)“不差錢”。逢年過節(jié)總有員工福利發(fā)放。然而每次發(fā)完福利總有一部分員工不滿意,有抱怨。公司決定福利發(fā)放米、面、糧、油等實物時,有員工反應(yīng)發(fā)實物運送起來太麻煩,不如搞點活動,出去玩一次;組織出游活動時,又有員工議論還是發(fā)東西實惠。公司領(lǐng)導(dǎo)層一時不知如何才好。
2. 績效考核失去作用,考核成為走過場。
總部物業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)為了能夠提高員工工作效力,要求人力部門參照其他物業(yè)公司出臺了一套績效考核制度。新的考核制度未經(jīng)討論即予實施,在實施后基層部門領(lǐng)導(dǎo)私下普遍認為考核形式過于繁瑣,內(nèi)容針對性不高,對這套考核制度紛紛表示不認可。然而但是礙于公司要求,每月只能填好表格,交差了事。
3. 高薪招聘新員工,卻是老員工老待遇,老員工陸續(xù)辭職。
近兩年總部物業(yè)公司老員工相繼辭職現(xiàn)象日漸顯現(xiàn)引起人力部門的重視,在與辭職員工進行離職面談時人力部門發(fā)現(xiàn),老員工離職的原因多半由于薪資問題引發(fā)。在其后人力部門對公司薪酬體系進行查閱時,的確發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)行薪酬體系中確實缺少員工從業(yè)薪酬方面內(nèi)容,員工薪酬自入職時約定薪資后,沒有可調(diào)整內(nèi)容。
(三) 員工工激勵問題分析
根據(jù)上述現(xiàn)狀分析道豐總部物業(yè)公司員工激勵主要存在以下問題:
1. 員工激勵“一把抓”
公司通過發(fā)放福利讓員工體會到公司對員工的關(guān)懷,從而使員工更加努力工作回報企業(yè)本身沒有錯誤。其問題在于沒有對員工進行分類,在激勵的實施過程中沒有根據(jù)不同員工的實際情況,不同的需要,采取與其適應(yīng)的激勵方法。
2. 績效考核不規(guī)范
人力部門在制定公司績效制度時沒有考慮公司實際管理情況,在考核內(nèi)容制定沒有得到員工的認可的情況下即開始施行。同時在執(zhí)行過程中沒有及時了解部門、員工對考核的意見,對績效考核的過程、結(jié)果缺乏有效評價。以致出現(xiàn)公司績效管理成為“空架子,不僅不具有激勵效用,反而引發(fā)抵觸。
3. 企業(yè)薪酬體系內(nèi)容不完整
通過現(xiàn)狀可以看出道豐總部物業(yè)公司的薪酬體系只強調(diào)了對新員工的薪酬激勵,忽視了對老員工的薪酬激勵,企業(yè)中新、老員工在薪酬方面不能被公平對待。企業(yè)薪酬體系內(nèi)容不健全,缺乏長效的薪酬激勵機制。
(四) 解決方法
1. 認真劃分企業(yè)員工類別、分析員工特點,根據(jù)需要進行激勵。
根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的“需要層次論”,人的需要可劃分為五個層次,這五種需要由低到高逐級發(fā)展。下圖是一般物業(yè)公司員工類別劃分,圖中可看出不同類別的員工由于其特點差異導(dǎo)致其需求差別。
員工類別 特點 主要需求 激勵因素
企業(yè)管理層員工(各部門經(jīng)理級別以上員工) 年齡較大、工作經(jīng)驗豐富,收入較高 成就感、被下屬尊重 挑戰(zhàn)性工作,參與企業(yè)管理
企業(yè)中層員工(主管級員工及本地員工) 年紀(jì)較輕,受過良好教育,收入一般 個人發(fā)展 良好培訓(xùn)、有效溝通
基層員工(保安員、保潔員、維修基層員工) 多為外來打工者,文化程度不高,工資普遍較低 提高收入,能力認可 薪金待遇、關(guān)懷
分析上圖,首先對于道豐總部物業(yè)公司基層員工來說,由于其工資普遍較低首先應(yīng)滿足其生理需要,在對該部分員工激勵過程中可以通過適當(dāng)提高收入、工作過程中發(fā)現(xiàn)員工做的好時立即提出贊揚的方法讓員工產(chǎn)生工作自豪感、滿足感,從而反饋到工作中體現(xiàn)為更加努力工作。其次,對于中層員工來說其當(dāng)前主要需求是追求更大個人發(fā)展空間,工作經(jīng)驗積累、擴展人脈關(guān)系等。滿足這部分員工的需要,企業(yè)可以通過提供外派培訓(xùn)機會、內(nèi)部輪崗、組織多種活動擴大工作接觸面、建立決策參與制度、提案制度等滿足這部分員工的激勵需求。最后,而對于管理層員工來說,其最求的是在企業(yè)中自我價值實現(xiàn),充分授權(quán)、委以重任,出讓部分企業(yè)股權(quán),出國深造機會、專業(yè)技術(shù)研究等都能調(diào)提升他們的工作激情,從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。
只有按照不同員工類別、特點,采用不同的激勵措施,滿足不同需要才能真正達到對各層級員工的激勵,為企業(yè)創(chuàng)造更有利的價值。
2. 及時調(diào)整公司績效考核管理制度,發(fā)現(xiàn)問題,解決問題。
針對“現(xiàn)狀2”中,企業(yè)原有的考核失效。企業(yè)應(yīng)認真審視考核制度出現(xiàn)的問題,制定符合公司自身工作內(nèi)容,評價標(biāo)準(zhǔn)的績效考核體系。在制定中應(yīng)召集各級員工代表共同參與制定新的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn),提高員工對績效考核工作的參與度。在員工認可的基礎(chǔ)上的使員工了解企業(yè)對其崗位工作的具體要求和期望值。將公司目標(biāo)分解到員工個人工作任務(wù)中,提高考核針對性。同時可以根據(jù)員工工作內(nèi)容和特點調(diào)整相應(yīng)考核形式和頻次。比如對于物業(yè)公司基層員工工作內(nèi)容單一、人員數(shù)量多以及工資較低等特點,將這部分員工的考核調(diào)整為即時上級考核獎懲。在能夠及時糾正、獎勵員工工作的同時,又節(jié)省考核人員的工作時間。對中層以上員工采用季度考核的方法,既能夠?qū)﹄A段工作進行總結(jié)考核,又保證考核的及時性,同時在考核形式上采用自我評價及上級考核相結(jié)合的方式,考核結(jié)束后根據(jù)考核結(jié)果安排適當(dāng)比例績效面談,在保證考核的準(zhǔn)確性,避免考核誤差,體現(xiàn)考核的公正、公平的同時通過績效面談對員工上一階段工作進行總結(jié)和評價,指出不足,指導(dǎo)員工開展下階段工作,更重的是向員工傳遞公司管理者對每位員工績效考核結(jié)果的關(guān)注。最后對于管理層員工的考核來說,可以采用360度考核的方式,考核頻次為半年,通過管理者自評、不同部門同級互評、下級評價對管理者進行綜合評定,即達到了公司考核目的,又不至于因考核頻繁引起管理層員工的抵觸。
3. 完善企業(yè)薪酬體系,建立兼顧新老員工的薪酬制度。公司應(yīng)確立薪酬在企業(yè)內(nèi)部的公平,在對新員工提供具有競爭力的薪酬同時,在制度中也應(yīng)體現(xiàn)針對老員工的從業(yè)薪酬內(nèi)容,通過劃分從業(yè)薪酬,反映員工到公司服務(wù)的年限,在向新員工倡導(dǎo)公司提倡員工為公司服務(wù)年限長的精神時又可保證公司老員工與企業(yè)利益分享,保持其工作熱情。
六、 結(jié)論
綜上所述,不管案例中提及的物業(yè)公司,還是出于發(fā)展中大大小小的私營企業(yè),員工潛能能否被充分發(fā)揮出來必定是企業(yè)成敗的關(guān)鍵,IBM公司有一句名言:“員工能力與責(zé)任的提高,是企業(yè)成功之源,可見激勵對于企業(yè)員工的巨大作用。我國經(jīng)濟在日新月異的發(fā)展,每個私營企業(yè)都在經(jīng)濟發(fā)展的大潮中尋找機會,人才是私營企業(yè)發(fā)展之依靠。有效的員工激勵值得每一個私營企業(yè)管理者認真思索,建立有效的員工激勵機制,合理的運用激勵方法,不僅能為私營企業(yè)吸引優(yōu)秀的才,更能為企業(yè)留住人才。在本文的最后我們引用電影里的一句話“21世紀(jì),最稀缺的資源是人才”。員工激勵正是為企業(yè)留住人才,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供必須的人力保證的有效手段。
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